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Le Playbook est destiné à être utilisé par les équipes numériques impliquées dans la numérisation des services gouvernementaux. Les équipes numériques comprennent des directeurs de l'information/de l'innovation/du numérique, des concepteurs de services, des architectes de solutions, des développeurs de logiciels, des conseillers juridiques et d'autres rôles, comme mentionné dans la section GovStack Digital Team Composition du Playbook. Le playbook peut être mis en œuvre avec ou sans l'aide de l'équipe d'engagement du pays GovStack. Bien que le playbook puisse être utilisé sans l'aide de GovStack, les lecteurs trouveront forcément GovStack Sandbox et le marché GovStack d'un grand intérêt et actuellement en cours de développement.
Le Playbook est structuré en cinq sections selon le cadre de mise en œuvre de GovStack, chaque section peut avoir des sous-sections en fonction de son contenu :
Chaque section du playbook décrit l'étape, la portée du travail, les activités à effectuer et les membres de l'équipe numérique qui effectuent généralement ces activités. Il fournit également des documents de référence, par ex. des réglementations exemplaires, des modèles de parcours utilisateur, des spécifications techniques, des guides d'entretien et des kanbans de facilitation d'ateliers, pour n'en citer que quelques-uns.
Chaque étape du parcours de mise en œuvre décrit les activités et les livrables et fournit des ressources (outils, méthodes et exemples concrets)
Le manuel de mise en œuvre de GovStack est un effort continu de co-conception par une équipe multidisciplinaire d'experts représentant les organisations partenaires de GovStack (UIT, EE, GIZ, DIAL) qui ont travaillé sur cette version de révision du TAC. Les outils et les méthodes présentés dans le playbook suivent les meilleures pratiques en matière de co-conception et de prestation de services numériques gouvernementaux. Ils ont été co-conçus dans le cadre du travail de mise en œuvre de GovStack dans les pays. Le playbook intègre également un ensemble organisé de meilleures pratiques provenant de différents cadres d'évaluation développés par des organisations internationales telles que l'UIT, l'OCDE, le PNUD et la Banque mondiale, entre autres. Il rassemble également des outils et des méthodes de référence issus de manuels de services numériques et des normes de conception développées par différentes équipes de services numériques dans le monde. Comme mais sans s'y limiter :
Le service numérique gouvernemental au Royaume-Uni
18F aux États-Unis
Équipe de service numérique gob.pe au Pérou
Équipe de service numérique gob.mx au Mexique
Service numérique canadien
Bureau du gouvernement numérique australien
Service numérique irlandais
Le manuel de mise en œuvre de GovStack est une extension du cadre d'investissement numérique des ODD/SDG qui fournit un guide étape par étape sur l'intégration d'une approche BB au niveau de la gouvernance institutionnelle, de la politique des TIC/ICT, de la co-conception centrée sur le citoyen et de la fourniture de services numériques gouvernementaux comme mentionné dans le .
Le manuel de mise en œuvre de GovStack est en itération continue en fonction des commentaires de mise en œuvre des pays sur ses outils et méthodes. Ces ressources proviennent de différents documents de bonnes pratiques comme le manuel de service gov.uk du Royaume-Uni, les guides 18F des États-Unis, Australia Digital Service, dont les auteurs sont le cœur et l'esprit des équipes numériques susmentionnées, pour n'en citer que quelques-uns. Les ressources proviennent également du cœur et de l'esprit de l'équipe numérique de GovStack et des équipes numériques de mise en œuvre de référence dans les pays de mise en œuvre de GovStack, un effort co-conçu continu avec les différents experts du pool et les équipes numériques nationales. Notre objectif est d'itérer constamment les outils et méthodes du playbook GovStack, de nous rejoindre dans cet effort et de contribuer au playbook, veuillez vous référer aux instructions fournies dans la page liée .
Le playbook de mise en œuvre de GovStack est mis à jour quotidiennement. Alors que GovStack entre dans ses implémentations de référence initiales, la a été publiée pour recevoir les commentaires et les contributions des membres du comité d'examen TAC et guider les équipes numériques dans les pays pilotes dans la mise en œuvre de l'approche GovStack de co-conception et de prestation de services. Veuillez rejoindre notre équipe de co-conception et de livraison de services GovStack en fournissant des outils, des méthodes, des modèles et des meilleures pratiques pour aider les équipes numériques du monde entier à livrer.
Le cadre de mise en œuvre de GovStack envisage d'incorporer une approche BB au niveau de la gouvernance institutionnelle numérique, de la politique des TIC et de la co-conception et de la fourniture de services numériques gouvernementaux centrés sur le citoyen. Ce cadre de mise en œuvre est une extension du SDG Digital Investment Framework.
Pour faciliter davantage le processus de mise en œuvre, le protocole de co-conception et de livraison de services numériques GovStack présente une séquence d'outils et de méthodes pour comprendre les besoins des utilisateurs, cartographier les parcours des utilisateurs et les événements de la vie, et intégrer des prototypes de manière agile à l'aide de composants logiciels réutilisables de GovStack. bac à sable.
L'objectif du protocole de co-conception et de livraison de services numériques GovStack est d'aider les équipes numériques du monde entier à créer leur propre norme de conception de services numériques et leur pile technologique gouvernementale de manière organique. En commençant par un ou deux services prioritaires qui utilisent un petit ensemble de composants logiciels réutilisables (BB) qui seront fortement utilisés par d'autres services dans leur catalogue de services.
Il existe une approche logique existante pratiquée par la direction de l'e-gouvernement pour créer une plate-forme commune partagée pour fournir numériquement divers services gouvernementaux.
Une plate-forme numérique holistique (Whole-of-Government) qui peut être utilisée par n'importe quelle agence gouvernementale dans tous les secteurs pour créer de nouveaux services d'e-gouvernement sans avoir à reconcevoir, tester et exploiter les systèmes et l'infrastructure sous-jacents eux-mêmes à chaque fois.
Au lieu de créer des solutions uniques et disparates, utilisez une pile réutilisable commune de blocs de construction pour former le moteur de la plate-forme de base et contextualiser divers services d'e-gouvernement en plus.
Pour maximiser le retour sur investissement, un gouvernement doit être en mesure de tracer une ligne reliant ses objectifs de développement national aux programmes qu'il met en œuvre pour atteindre ces objectifs stratégiques, et de connecter chaque programme aux composants logiciels réutilisables qui aident à les atteindre.
Les blocs de construction TIC communs permettent des processus métier génériques, ou WorkFlows, qui peuvent être combinés et réutilisés de multiples façons pour fournir des cas d'utilisation prioritaires qui contribuent aux cibles des ODD. Les gouvernements nationaux peuvent hiérarchiser les cas d'utilisation en fonction des besoins des citoyens (par exemple, améliorer les résultats néonataux), cartographier les fonctionnalités dans tous les secteurs, puis investir dans une infrastructure partagée comprenant des éléments constitutifs des TIC.
L'illustration ci-dessous décrit les économies réalisées grâce à une approche d'investissement numérique réutilisable :
Une approche pangouvernementale de l'investissement numérique pour aider à atteindre les ODD devrait profiter à l'ensemble de la chaîne de valeur : les citoyens, les entreprises, les gouvernements et leurs partenaires, ainsi que l'écosystème de soutien des développeurs et des implémenteurs de TIC.
Les opportunités d'engagement de GovStack permettent aux pays de sélectionner le niveau d'implication qui correspond le mieux à leurs besoins. Voici quelques flux à travers lesquels les pays peuvent s'engager avec GovStack.
En savoir plus sur les opportunités d'engagement govStack en visitant notre site Web.
L'initiative GovStack est une initiative multipartite dirigée par le ministère fédéral de la Coopération économique et du Développement, la Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ), l'Estonie, l'Union internationale des télécommunications (UIT) et la Digital Impact Alliance.
Trouvez les spécifications des blocs de construction GovStack liés .
L'initiative recherche.
Apprenez-en plus sur govStack en visitant notre .
L'initiative GovStack est un effort multipartite dirigé par la communauté d'experts visant à dériver une pratique technique commune et une compréhension de l'approche Building Blocks telle qu'elle est observée dans les pays mis en œuvre.
En déballant et en simplifiant l'approche technique qui entre dans la construction d'un gouvernement numérique holistique, GovStack vise à accélérer l'appropriation de l'e-gov par les pays. solutions et, ce faisant, d'améliorer les services de bien-être social.
Le modèle GovStack est une extension du SDG Digital Investment Framework, un effort antérieur de l'Union internationale des télécommunications (UIT) et de la Digital Impact Alliance (DIAL) de la Fondation des Nations Unies.
Le cadre d'investissement numérique des ODD aide les gouvernements et leurs partenaires à adopter une approche pangouvernementale pour investir dans une infrastructure numérique partagée afin de renforcer la programmation des ODD dans tous les secteurs. Le cadre accomplit cela en définissant quatre couches interdépendantes :
Les cibles des ODD définissent des objectifs de haut niveau sur lesquels les gouvernements alignent systématiquement leurs objectifs de développement.
Les cas d'utilisation définissent les étapes nécessaires pour atteindre un objectif commercial contribuant à une ou plusieurs cibles des ODD.
Les WorkFlows sont des processus métier génériques, tels que la "communication client" ou "l'approvisionnement", qui prennent en charge la livraison d'un cas d'utilisation.
Les blocs de construction TIC sont des composants logiciels réutilisables qui permettent des flux de travail et des cas d'utilisation dans plusieurs secteurs.
L'un des principaux objectifs de ce cadre est d'aider les décideurs et les planificateurs d'entreprise à identifier des processus commerciaux communs et des solutions TIC pouvant servir de base à une architecture d'information partagée. Un cas d'utilisation est un point de départ efficace pour cette analyse, car chaque étape d'un cas d'utilisation comprend un ou plusieurs processus métier, chacun pouvant être pris en charge par des solutions TIC.
L'exemple ci-dessous illustre les processus métier et les technologies de support pour un cas d'utilisation illustratif du service de conseil rural.
Les blocs de construction GovStack sont des biens publics numériques génériques interopérables qui permettent l'infrastructure publique numérique.
Les principes de conception de GovStack guident notre travail de conception et de livraison. Ils sont basés sur les Principes de développement numérique et offrent des meilleures pratiques spécifiques pour améliorer notre travail numérique. Au fur et à mesure que vous vous engagez dans la mise en œuvre d'une approche GovStack pour la numérisation des services gouvernementaux centrée sur le citoyen, vous verrez ces principes intégrés dans nos processus, outils et méthodes d'itération. Nous vous invitons à les adopter et à en faire votre façon de travailler au sein de votre organisation et de votre équipe numérique.
Sources: The Principles for Digital Development, Gov.uk design principles
Concevoir avec l'utilisateur : la conception centrée sur l'utilisateur commence par apprendre à connaître les personnes pour lesquelles vous concevez à travers la conversation, l'observation et la co-création.
Comprendre l'écosystème existant : des initiatives et des outils numériques bien conçus tiennent compte des structures et des besoins particuliers qui existent dans chaque pays, région et communauté.
Conception à grande échelle : Pour atteindre l'échelle requise, il faut adopter une initiative au-delà de la population pilote d'une initiative et nécessite souvent d'obtenir un financement ou des partenaires qui prennent l'initiative dans de nouvelles communautés ou régions.
Construire pour la durabilité : La création de programmes, de plateformes et d'outils numériques durables est essentielle pour maintenir le soutien des utilisateurs et des parties prenantes, ainsi que pour maximiser l'impact à long terme.
Soyez axé sur les données : lorsqu'une initiative est axée sur les données, des informations de qualité sont disponibles pour les bonnes personnes lorsqu'elles en ont besoin, et elles les utilisent pour agir.
Utiliser des normes ouvertes, des données ouvertes, l'open source et l'innovation ouverte : une approche ouverte du développement numérique peut contribuer à accroître la collaboration au sein de la communauté du développement numérique et à éviter la duplication du travail déjà effectué.
Réutiliser et améliorer : Réutiliser et améliorer consiste à pousser le travail de la communauté mondiale du développement plus loin que n'importe quelle organisation ou programme ne peut le faire seul
Aborder la confidentialité et la sécurité : Aborder la confidentialité et la sécurité dans le développement numérique implique un examen attentif des données collectées et de la manière dont les données sont acquises, utilisées, stockées et partagées.
Être collaboratif : Être collaboratif signifie partager des informations, des idées, des stratégies et des ressources entre les projets, les organisations et les secteurs, conduisant à une efficacité et un impact accrus.
Itérer puis itérer à nouveau : la meilleure façon de créer de bons services gouvernementaux numériques est de commencer petit et d'itérer sauvagement. Lancez tôt les produits minimum viables, testez-les avec des utilisateurs réels, passez d'une version à l'autre en ajoutant des fonctionnalités en fonction des commentaires. L'itération réduit le risque.
Maintenir la trace : nous devons partager ce que nous faisons chaque fois que nous le pouvons. Avec des collègues, avec des utilisateurs et avec le monde. Partagez du code, partagez des conceptions, partagez des idées, partagez des intentions, partagez des échecs. Plus il y a d'yeux sur un service, meilleur il s'améliore et la barre est relevée.
Créez des services numériques, pas des sites Web : un service est quelque chose qui aide les gens à faire quelque chose. Notre travail consiste à découvrir les besoins des utilisateurs et à créer le service qui répond à ces besoins. Bien sûr, il s'agira en grande partie de pages sur le Web, mais nous ne sommes pas là pour créer des sites Web.
Un design pour tous : Un design accessible est un bon design. Les services doivent être aussi inclusifs, lisibles et lisibles que possible. Les services doivent être construits pour les besoins et conçus pour l'ensemble du pays, pas seulement pour ceux qui ont l'habitude d'utiliser le Web.
Efforcez-vous de simplifier les choses : il est facile de rendre quelque chose simple. Faire quelque chose de simple à utiliser est beaucoup plus difficile. Ne prenez pas "Ça a toujours été comme ça" comme réponse. C'est généralement un travail de plus en plus difficile de rendre les choses simples, mais c'est la bonne chose à faire.
Cette section du playbook fournit des mesures de référence et des cadres à utiliser pour évaluer le paysage numérique et la maturité d'un pays/État/municipalité. Il fournit également des conseils sur les caractéristiques d'une gouvernance institutionnelle habilitante et d'un environnement réglementaire numérique pour la numérisation des services gouvernementaux à grande échelle en utilisant une approche de conception centrée sur le citoyen. Il fournit des exemples de :
Cadres de mesure développés par les grandes organisations internationales
Stratégies/agendas numériques
Conception institutionnelle et mandat légal des autorités/ministères/agences numériques centrales
Exemples d'instances de gouvernance
Partager les politiques de services pour régir le développement et la maintenance des composants logiciels réutilisables/BB
Feuille de route de la numérisation des services gouvernementaux
Exemples d'architecture de référence d'entreprise gouvernementale (GERA).
L'utilisation, la couverture et l'accessibilité étendues des TIC sont des facteurs clés du développement de services innovants et de l'adoption par les citoyens. Compte tenu de son importance, l'utilisation des TIC est un facteur crucial dans l'évaluation du paysage numérique et de la maturité d'un pays. Une connectivité significative peut être décomposée en quelques indicateurs, notamment :
Pourcentage de la population couverte par au moins un réseau mobile 3G
Pourcentage de la population couverte par au moins un LTE/WIMAX réseau mobile
Nombre d'abonnements haut débit fixe pour 100 habitants
Nombre d'abonnés actifs au haut débit mobile pour 100 habitants
Pourcentage de personnes utilisant Internet
Alors que la disponibilité est un problème majeur, l'adoption est fortement déterminée par l'abordabilité des TIC. L'UIT fournit un ensemble de données unique sur l'accessibilité des services TIC dans le monde (ICT Price Baskets n.d) qui comprend deux indicateurs cruciaux à prendre en considération lors de l'analyse du marché numérique du pays
Coût du panier haut débit mobile de données uniquement pour une allocation mensuelle minimale de 2 Go en pourcentage du RNB mensuel par habitant (% RNB p.c.)
Coût du panier haut débit fixe pour une allocation mensuelle minimale de 5 Go en pourcentage du RNB mensuel par habitant (% RNB p.c.)
En ce sens, le paysage numérique et la maturité du pays doivent être analysés à partir de deux dimensions : la dynamique et l'objectif d'accessibilité financière fixé par la Commission des Nations Unies sur le haut débit pour le développement durable. La dernière en date fixe l'objectif d'accessibilité à 2 % du RNB mensuel par habitant, qui doit être atteint par tous les pays d'ici 2025.
La valeur et le classement de l'indice de développement de l'administration en ligne (EGDI) et de l'indice de participation en ligne (EPART) sont des instruments pertinents qui peuvent aider les gouvernements à mieux comprendre le développement et le positionnement de la gouvernance en ligne de leur pays dans le contexte régional. Ces indices couvrent les tendances de l'e-gouvernement sur une longue période de temps sur la base d'une méthodologie cohérente qui s'est tenue à jour avec les nouveaux développements de l'e-gouvernement.
De plus, l'indice de maturité GovTech (Dener et al. 2021) fournit un aperçu de la maturité du pays en mesurant sa position sur les systèmes gouvernementaux de base (COSI), la prestation de services publics (PSDI), l'engagement des citoyens (CEI) et les catalyseurs GovTech (GTEI ). Cet indice peut également aider à identifier les facteurs qui diminuent les progrès globaux du pays
Version pour l'examen du TAC
Pour faire avancer la mise en œuvre de GovStack dans le pays, il est nécessaire de dresser un aperçu simple avec des récits clairs sur la capacité du pays à se transformer numériquement et sur les différentes composantes contribuant à ce processus.
L'évaluation de l'état de préparation répond à ce besoin en analysant l'état de préparation numérique actuel du secteur public, offrant ainsi aux parties prenantes une bonne compréhension du paysage actuel de la numérisation dans le pays.
Il tire des conclusions générales dans des domaines clés et guide d'autres activités pour l'élaboration et la mise en œuvre de documents et de projets stratégiques nationaux sur la transformation numérique.
L'évaluation peut bénéficier de recherches secondaires, y compris diverses publications des partenaires fondateurs de GovStack, de multiples ressources fournies par les partenaires de développement du pays de mise en œuvre, ainsi que de recherches supplémentaires sous forme de questionnaires, de réunions et d'entretiens.
Lorsque vous suivez le parcours d'engagement des pays de GovStack, un niveau minimum de données doit être collecté dans tous les pays avec lesquels GovStack collabore.
Tout en ayant la possibilité de collaborer avec de nombreux partenaires qui utilisent différentes approches pour effectuer l'évaluation de l'état de préparation, le fait de disposer de l'ensemble minimum de données requis garantira un suivi approprié et permettra de mesurer l'impact au fil du temps dans les pays de mise en œuvre de référence.
L'évaluation devrait également offrir une base solide pour avancer sur les étapes nécessaires dans le processus de mise en œuvre des services numériques.
Un bon exemple de l'utilité de ce type d'évaluation peut être trouvé dans le cadre mis en place par le gouvernement ukrainien et présenté ci-dessous.
Ce cadre ukrainien démontre l'importance d'effectuer une analyse complète au début du voyage, dont les résultats façonnent les étapes suivantes du flux de travail de numérisation.
L'étude de préparation numérique de l'e-Governance Academy donne un aperçu de la numérisation dans le pays et propose des recommandations qui peuvent éclairer l'élaboration et la mise en œuvre de documents et de projets nationaux stratégiques dans le domaine du gouvernement numérique. La méthodologie d'évaluation de l'étude suit cinq étapes : 1) Recherche préliminaire ; 2) Questionnaire de l'étude sur la préparation numérique ; 3) Préparations pour les entretiens de collecte de données en ligne ; 4) Mener des entretiens avec les principales parties prenantes ; et 5) Élaboration du rapport d'étude sur la préparation numérique.
Le rapport passe en revue l'état actuel de préparation numérique du pays dans des domaines spécifiques et propose des suggestions pour les prochaines étapes. Il couvre également le niveau minimum de données requis pour embarquer le pays dans le voyage d'engagement GovStack (e-Governance Digital Readiness Study 2022)
L'étude sur la préparation numérique de l'Académie kényane de l'e-gouvernance n'est qu'un exemple des approches utilisées par les organisations partenaires pour évaluer la préparation du pays. Les autres méthodologies et cadres comprennent :
Une bonne évaluation de l'état de préparation couvre
Connectivité et couverture internet
Direction et gouvernance
Analyse financière
Cadre juridique
Cybersécurité, confidentialité et résilience
Interopérabilité
Identité numérique et signature numérique
Compétences numériques
Accès aux e-services, sensibilisation
Transparence numérique E-participation et e-démocratie
Coopération internationale
Pourcentage de la population couverte par au moins un réseau mobile LTE/WIMAX
Nombre d'abonnements haut débit fixe pour 100 habitants
Nombre d'abonnés actifs au haut débit mobile pour 100 habitants
Pourcentage de personnes utilisant Internet
Equipe d'évaluation
Consultant senior international
Consultant international/consultant national local senior
Consultant spécialisé en infrastructure
TIC/cybersécurité
Consultant/analyste junior
La tendance vers une société numérique a amené de nombreux gouvernements à adapter leurs rôles, leurs organisations et leurs processus afin de répondre aux attentes des citoyens et des entreprises en matière de services gouvernementaux numériques. La transformation du gouvernement numérique nécessite donc souvent des changements, notamment en matière juridique, institutionnelle, technologique et culturelle. Un engagement politique de haut niveau est essentiel pour aider les gouvernements à entreprendre les réformes nécessaires en temps opportun et de manière efficace.
Les pays leaders en matière de gouvernement numérique ont montré qu'ils avaient un leadership politique fort, une vision et une stratégie claires, une gouvernance et une structure organisationnelle efficaces et des ressources financières adéquates.
La section ci-dessous présente un questionnaire qui peut être utilisé comme outil de soutien pour évaluer la préparation du pays en matière de leadership et de gouvernance. Cette auto-évaluation interne peut aider à identifier les domaines à améliorer et à définir les priorités politiques alors que le gouvernement cherche à renforcer ses capacités à prospérer à l'ère numérique :
Existe-t-il une stratégie numérique liée au programme de développement national ?
Les hauts fonctionnaires (par exemple, les ministres, les adjoints, les chefs de département, etc.) comprennent-ils, soutiennent-ils et s'engagent-ils dans la vision du gouvernement numérique ? Les parties prenantes non étatiques participent-elles et s'engagent-elles de manière significative dans la stratégie et la mise en œuvre du gouvernement numérique ?
La vision/stratégie numérique du gouvernement est-elle communiquée en interne ? Et à l'extérieur ?
La vision fixe-t-elle des objectifs spécifiques pour les citoyens, les entreprises, les employés et les autres parties prenantes ?
Existe-t-il des indicateurs de performance clés pour mesurer la mise en œuvre de la stratégie ?
Le gouvernement organise-t-il des concours d'innovation du gouvernement numérique ?
Existe-t-il une feuille de route de mise en œuvre claire ? Si oui, y a-t-il une répartition claire des responsabilités en place ?
La stratégie numérique a-t-elle des objectifs clairs et quantifiables alignés sur les priorités nationales ? Sont-ils alignés sur les ODD ?
La stratégie numérique est-elle intégrée dans les autres politiques et plans nationaux ainsi que dans les stratégies sectorielles ?
La structure organisationnelle et de gouvernance permet-elle la coordination de la conception et de la prestation de services centrés sur les personnes dans l'ensemble du gouvernement ?
Existe-t-il des cadres professionnels et des responsables techniques dédiés (CIO/CDO ou similaires) qui supervisent les stratégies numériques et conduisent le changement dans l'ensemble du gouvernement ?
La stratégie numérique est-elle conçue autour des besoins les plus urgents des personnes ? S'agissait-il d'un processus de co-conception impliquant les citoyens dans son élaboration ? Un mécanisme de retour d'information est-il en place grâce auquel les citoyens peuvent constamment donner leur avis sur les améliorations ?
Existe-t-il une plate-forme intergouvernementale pour garantir une conception et une utilisation centrées sur le citoyen des données et des services communs ?
Le gouvernement dispose-t-il d'un financement soutenu pour mettre en œuvre sa stratégie numérique? Existe-t-il une ligne budgétaire dédiée au gouvernement numérique ?
Existe-t-il un système et des processus pour surveiller les dépenses financières du gouvernement ?
Existe-t-il un système et des processus pour surveiller les achats numériques ?
L'allocation budgétaire à la stratégie du gouvernement numérique est-elle liée aux KPI et aux résultats, à la collaboration inter-agences, à la maintenance et aux opérations ?
Utilisez le modèle de parcours utilisateur
()
La transformation numérique nécessite des cadres stratégiques et juridiques qui suivent le rythme de la nature évolutive de la numérisation. Ces cadres définissent les priorités actuelles et futures et aident les parties prenantes à suivre la vision commune et à aligner leurs efforts sur des objectifs communs.
Une stratégie numérique nationale, ainsi qu'une feuille de route des services numériques, une stratégie 5G, une stratégie d'IA ou d'autres cadres stratégiques régissant les dernières tendances technologiques sont des conditions préalables importantes pour déclencher un changement fondamental.
L'analyse du cadre stratégique est une étape fondamentale qui doit être couplée à l'analyse du cadre juridique. Cette analyse juridique devrait inclure une législation spécialisée sur la gouvernance électronique, les données ouvertes, le partenariat public-privé, entre autres secteurs et activités pertinents.
On ne saurait trop insister sur l'importance de cette analyse, car des changements majeurs dans l'architecture et les flux de travail de la fonction publique peuvent nécessiter une législation nouvelle ou modifiée.
L'ITU Regulatory Tracker peut être utilisé pour évaluer le paysage réglementaire du pays. Il facilite l'analyse comparative et l'identification des tendances et des lacunes dans les cadres juridiques et réglementaires des TIC et permet aux décideurs de plaider en faveur d'une réforme réglementaire plus poussée en vue de parvenir à un secteur des TIC dynamique et inclusif.
Il est composé de 50 indicateurs regroupés en quatre groupes : autorité réglementaire, mandats réglementaires, régime réglementaire et cadre de concurrence pour le secteur des TIC. La génération de la réglementation-cadre de l'UIT reflète cette évolution de manière globale, en examinant la manière dont les gouvernements ont configuré leurs cadres juridiques et institutionnels pour la transformation numérique. La cinquième génération de régulation collaborative est la prochaine frontière en termes de régulation numérique holistique.
La dernière version du G5 Benchmark prend des données de 193 pays et s'étend pour couvrir quatre piliers, avec 70 indicateurs pris en compte. Les piliers sont :
Gouvernance collaborative nationale
Principes de conception des politiques
Développement numérique et
Programme de politique économique numérique.
La fiabilité de l'infrastructure des TIC est essentielle à la construction d'un gouvernement numérique. La cybersécurité, la confidentialité et la résilience vont de pair pour assurer une prestation de services fiable qui favorise la confiance envers leur utilisation.
L'Indice mondial de cybersécurité de l'UIT est une référence renommée qui mesure l'engagement des pays en matière de cybersécurité au niveau mondial afin de sensibiliser à l'importance et aux différentes dimensions du problème et d'évaluer la résilience et la fiabilité du secteur des TIC des pays. Il peut être utilisé pour comprendre l'état de préparation global du pays à cet égard et mettre en évidence les points forts du pays et les domaines de croissance potentielle.
Cartographier les parties prenantes concernées réglementant et appliquant la législation dans ce domaine, ainsi qu'acquérir une bonne compréhension de leurs mandats et de leurs capacités, pourrait être utile pour fournir des services et identifier les lacunes à combler avant le lancement de nouveaux services.
Certaines questions qui peuvent être posées dans le processus d'évaluation sont les suivantes :
Le pays a-t-il une stratégie nationale de cybersécurité ?
Le pays dispose-t-il de réseaux CERT et/ou CERT nationaux et/ou gouvernementaux ?
Existe-t-il des mécanismes de réponse aux incidents dans le pays ?
Le pays a-t-il mis en place un cadre juridique de protection des données ?
Existe-t-il des autorités compétentes pour faire appliquer la législation sur la protection des données ?
Existe-t-il une définition claire de l'infrastructure d'information critique au niveau national ?
Les mesures de protection des infrastructures d'information critiques sont-elles en place ?
Pour donner une vue complète de l'analyse financière nécessaire à la mise en œuvre de GovStack, ce chapitre examinera d'abord l'approche budgétaire couvrant les sources de financement gouvernemental pour la transformation numérique nationale, puis couvrira le rapport coût-efficacité du gouvernement numérique.
Les sources de financement gouvernemental pour la transformation numérique nationale sont :
Aide sous forme de subventions : sources d'aide étrangères officielles/publiques, ainsi que sources d'aide philanthropiques privées (fournisseurs de subventions ou de capitaux sans recherche de rendement)
Impôts : la base de ressources fiscales souveraines d'un pays, générée par des régimes fiscaux généraux ou spéciaux
Emprunts publics : emprunts souverains ou municipaux/locaux, soit auprès des marchés de capitaux commerciaux, soit auprès de sources concessionnelles telles que les banques multilatérales de développement
Capital du secteur privé : sources de capital privées, y compris les entreprises, les institutions de financement du développement et les investisseurs d'impact qui fournissent des capitaux concessionnels mais à la recherche de rendement, et les prêteurs et investisseurs commerciaux qui recherchent des rendements au taux du marché
Flux de revenus et économies de coûts : revenus d'exploitation, flux de revenus et économies de coûts attribuées générés par une dotation de fonds ou par les activités d'exploitation d'une initiative
Il est parfois difficile de comparer les coûts économisés grâce au gouvernement numérique par rapport à une référence contrefactuelle. Après tout, une alternative de base n'est pas la même chose que ne rien faire. Mais il est certainement possible de suivre la valeur ajoutée des économies de coûts du gouvernement numérique en mesurant l'évolution des coûts au fil du temps pour un ministère particulier.
Un autre risque économique associé au gouvernement numérique est ce que l'on appelle le « verrouillage du fournisseur », dans lequel les gouvernements construisent leurs systèmes autour d'un fournisseur particulier à tel point que les coûts de passage à un autre produit ou fournisseur sont extrêmement élevés. Ainsi, les gouvernements sont incapables d'éviter les effets des augmentations de prix des vendeurs. L'utilisation de logiciels open source (OSS) comme GovStack réduit considérablement les risques de verrouillage des fournisseurs. Bien qu'un gouvernement puisse encore être «verrouillé» à un système, le risque qu'un gouvernement souffre économiquement de toute augmentation du prix des solutions qu'il utilise est considérablement réduit (puisqu'il s'agit d'un bien public, pas d'un for- produit de profit). Le tableau ci-dessous indique les domaines d'économies de coûts que l'OSS fournit par rapport aux projets gouvernementaux numériques réguliers :
Malgré les économies réalisées grâce à l'efficacité accrue du gouvernement numérique, un certain nombre de coûts sont associés à de tels projets.
Outre les coûts de recherche et développement (R&D) et de mise en œuvre, le gouvernement numérique nécessite la maintenance du système et la formation du personnel à l'utilisation et à la gestion des nouveaux systèmes. Bien que la reconversion du personnel puisse aider à prévenir les licenciements et assurera une main-d'œuvre qualifiée dans le numérique, les coûts directs de la formation et les coûts d'opportunité du travail qui auraient pu être effectués pendant la période de formation seront encourager. Garantir une population alphabétisée numériquement est également un coût indirect de la mise en œuvre des services gouvernementaux. Plusieurs projets gouvernementaux numériques de grande envergure, souvent liés à l'aide sociale ou au paiement des impôts, ont été refusés pour avoir exclu ceux qui ne maîtrisent pas le numérique. Lors de la mise en œuvre de services gouvernementaux numériques, des coûts seront encouragés en organisant soit des programmes éducatifs occasionnels ; formation professionnelle; enseignement dans les écoles; ou des cours du soir pour produire une population alphabétisée numériquement.
Les coûts associés à la mise en œuvre de gouvernements numériques sont compensés par une augmentation significative de l'efficacité et une réduction concomitante des coûts dans différents contextes, en particulier à long terme. Pour estimer les gains d'efficacité et les gains de temps pour les gouvernements et les citoyens, il est essentiel de disposer d'un cadre approprié pour effectuer des mesures de rentabilité et d'efficacité.
Le processus en trois phases ci-dessous, inspiré des bonnes pratiques du service numérique du gouvernement britannique, peut être utilisé à cette fin :
En juin 2019, 284 sites Web et 91 agences de tout le gouvernement australien ont été réunis pour la première fois sous le même système de gestion de contenu, GovCMS (). Hébergés indépendamment, ces sites auraient coûté 73 millions de dollars australiens pour fonctionner chaque année (). Intégrés à GovCMS, ils ne coûtent que 5,9 millions de dollars australiens, soit une économie de 67,1 millions de dollars australiens ().
L'une des principales valeurs ajoutées qu'offre GovStack est la rentabilité, à la fois en termes de fourniture d'une solution gouvernementale numérique et d'une solution open source. Selon le cabinet de conseil mondial McKinsey, la numérisation du gouvernement « pourrait libérer jusqu'à 1 000 milliards de dollars de valeur économique par an dans le monde, grâce à l'amélioration des coûts et des performances opérationnelles », avec des économies potentielles de 60 à 75 % sur les tâches administratives ().
Ces opportunités économiques sont à la fois directes et indirectes. D'une part, la numérisation du gouvernement est associée au partage des ressources ; amélioration de la gestion de la fraude ; et des améliorations de la productivité. Indirectement, en économisant du temps (et de l'argent) aux utilisateurs, ils peuvent également contribuer positivement à des ramifications économiques beaucoup plus vastes. Comme l'a noté l'ancien secrétaire permanent du Cabinet Office du Royaume-Uni, Sir John Manzoni, en 2015 : les changements sous la surface se manifestent par des changements d'emplacements physiques : des salles d'audience moins nombreuses et plus efficaces, moins de bureaux des impôts et moins de centres de services plus grands hébergeant les back-offices. ().
Le Government Digital Service (GDS) du Royaume-Uni, une unité du gouvernement britannique chargée de transformer la fourniture de services publics en ligne, a été lancé en 2011 (). Cinq ans plus tard, un blog GDS a mesuré les économies apportées au Royaume-Uni par le gouvernement numérique, trouvant une économie cumulée de près de 3,6 milliards de livres (). De plus, ces économies augmentaient d'année en année, car les infrastructures continuaient de rapporter des dividendes croissants (). Par rapport à une référence de 2009/2010, 891 millions de livres sterling ont été économisés en 2012/13 ; 978 millions de livres sterling en 2013/14 ; et 1,7 milliard de livres sterling en 2014/15 ().
À peu près à la même époque, un rapport commandé par Deloitte Australie a révélé qu'une augmentation de 20 % du nombre d'interactions entre le gouvernement et les citoyens via des moyens numériques pourrait fournir « de la productivité, de l'efficacité et d'autres avantages au gouvernement » de près de 18 milliards de dollars australiens en termes réels (). Même en tenant compte des coûts supplémentaires générés par ces projets de gouvernement numérique, le rapport a constaté que « la transformation numérique offre[s] des avantages valant environ quatre fois plus qu'ils ne coûtent » ().
Les principales économies que les gouvernements réalisent grâce aux projets de numérisation proviennent des gains d'efficacité. Un rapport de l'Union européenne détaille comment [traduction] « au Danemark, la facturation électronique permet aux contribuables d'économiser 150 millions d'euros par an et aux entreprises 50 millions d'euros par an » et comment « en Italie, les systèmes d'approvisionnement en ligne ont réduit les coûts de plus de 3 milliards d'euros » (). Il convient de noter que les économies réalisées au Danemark concernent à la fois les gouvernements (et les contribuables par procuration) et les utilisateurs finaux. Outre l'avantage plus intangible d'une confiance accrue dans les services publics, dont la valeur économique est plus difficile à prendre en compte, il existe une valeur ajoutée évidente pour les utilisateurs finaux ainsi que pour les gouvernements. Ils seront détaillés ci-dessous.
Les économies de coûts dans le contexte du Danemark et de l'Italie sont largement dues à une efficacité accrue des services. Un différenciateur crucial est la vitesse. En Estonie, qui abrite certains des projets de gouvernement numérique les plus avancés au monde, l'enregistrement d'une entreprise en ligne est 14 fois plus rapide que l'alternative papier (). Moins d'activités manuelles ; un manque de données dupliquées ; et un meilleur partage d'informations grâce au cloud computing contribuent tous à ces gains d'efficacité.
Selon la fiche d'information de X-Road, un projet de gouvernement numérique estonien qui assure la confidentialité, l'intégrité et l'interopérabilité entre les parties à l'échange de données, 2,79 milliards de requêtes ont été adressées au système l'année dernière (). 3% d'entre eux ont été réalisés par des citoyens (). En partant du principe que chaque demande fait gagner 15 minutes (comme le fait la fiche d'information), cela équivaut à quelque 2 391 années de travail économisées en 2021 (). Le salaire moyen de la fonction publique en Estonie l'année dernière était de 1 851 €, ce qui signifie que grâce aux rien que pour les requêtes des citoyens, la valeur supplémentaire de l'efficacité X-Road était d'environ 53 millions d'euros (). Ailleurs, une étude sur le vote électronique dans le pays en 2017 a révélé que le traitement d'un vote électronique pourrait fournir une économie de près de 10 fois par rapport au traitement des votes sur papier ().
Bien sûr, X-Road et le vote électronique sont des projets gouvernementaux numériques avancés. Des projets similaires nécessiteraient des investissements importants, un obstacle pour ceux qui n'ont pas d'infrastructure gouvernementale numérique existante (en particulier les pays en développement). Cependant, de simples projets gouvernementaux numériques peuvent également fournir des gains d'efficacité substantiels aux gouvernements. Au Royaume-Uni, le passage aux documents officiels produits par voie électronique à la Chambre des communes a entraîné une réduction de 35 % des coûts d'impression au cours des trois premières années de mise en œuvre (). Un rapport du Boston Consulting Group a révélé que le coût moyen d'une transaction numérique ne représente que 3 % d'une interaction en face à face, tandis qu'une interaction téléphonique est de 33 % (des études équivalentes, telles que le rapport du programme e-Government 2012 de la Norvège, sont parvenus à des conclusions similaires) (BCG et Salesforce 2021).
Coût | Solutions OSS |
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En 2019, un rapport du gouvernement indien a révélé qu'une approche du statu quo en matière de services numériques dans le pays créerait une valeur économique de 500 à 650 milliards de dollars d'ici 2025 (). Cependant, en envisageant une collaboration intersectorielle, a-t-il déclaré, ce nombre passerait à un potentiel de 1 000 milliards de dollars (). Les logiciels open source (OSS), comparés aux services gouvernementaux numériques traditionnels, réduisent les coûts de développement et de maintenance et améliorent encore les économies réalisées grâce à l'efficacité du partage des données.
En fait, la Commission européenne a estimé l'année dernière qu'une augmentation de 10 % des contributions des logiciels libres en Europe générerait un PIB supplémentaire annuel de 0,4 % à 0,6 % (). Selon le rapport, les entreprises ont investi environ 1 milliard d'euros dans les logiciels libres en 2018, ce qui a eu un impact sur l'économie européenne compris entre 65 et 95 milliards d'euros (). Même en tenant compte des coûts, le rapport coût-bénéfice de tels projets était supérieur à 1:4 ().
Il existe d'autres risques économiques associés à la mise en œuvre de projets gouvernementaux numériques. Une étude conjointe de McKinsey et de l'Université d'Oxford a révélé que les projets informatiques du secteur public étaient six fois plus susceptibles de connaître des dépassements de coûts et 20 % plus susceptibles de dépasser le calendrier que leurs équivalents du secteur privé.( ).
La Digital Impact Alliance a qui peut être adopté à cette fin. Au niveau de base :
Frais de recherche et développement | Réduit par rapport aux solutions gouvernementales numériques propriétaires. La recherche et le développement ne sont nécessaires que pour envisager d'appliquer GovStack à des circonstances locales spécifiques. |
Coûts de mise en œuvre | Les coûts de mise en œuvre demeurent, même si une banque d'études de cas et de tests d'autres gouvernements réduira la probabilité de problèmes de compatibilité et d'intégration. |
Coûts de maintenance | Réduit par rapport aux solutions gouvernementales numériques propriétaires. |
Coûts de formation du personnel | Les frais de formation du personnel demeurent. |
Coûts de formation du personnel | Les frais de changement demeurent. |
L'identité numérique et les signatures numériques sont les éléments essentiels du développement de la fonction publique. Les services gouvernementaux dépendent fortement de la capacité des utilisateurs à s'identifier simplement et en toute sécurité. Par conséquent, les gouvernements qui visent à être numériques et centrés sur l'utilisateur offrent aux citoyens un ou plusieurs moyens de s'authentifier tout en accédant aux services gouvernementaux. Ces méthodes d'authentification peuvent inclure l'identification numérique, l'identification mobile et la signature numérique, par exemple.
La plupart de ces outils s'appuient sur une infrastructure à clé publique qui comprend des rôles, des politiques, du matériel, des logiciels et des procédures nécessaires pour créer, gérer, distribuer, utiliser, stocker et révoquer des certificats numériques et gérer le chiffrement à clé publique (Governance Academy 2022)
Pour évaluer le niveau de développement de l'identité numérique et de la signature numérique du pays, les questions suivantes doivent être abordées :
Le pays a-t-il mis en place un cadre juridique pour l'identité numérique et la signature numérique ?
Quelles sont les entités responsables du développement et de la régulation de tels outils ?
Quel est le nombre de citoyens utilisant les outils ?
Dans quelle mesure l'identité numérique et/ou la signature numérique sont-elles abordables pour le citoyen ?
L'identité numérique et/ou la signature numérique sont-elles accessibles/faciles à obtenir pour les citoyens ?
Quels types de signatures et de normes sont utilisés dans le pays ?
Les compétences numériques sont un élément clé du parcours de transformation numérique. L'identification des talents numériques existants et des lacunes en matière de talents est une étape préliminaire importante, car l'ensemble du processus de numérisation dépend en grande partie de ces compétences.lls are a key enabler of the digital transformation journey. Identifying existing digital talent and talent gaps is an important preliminary step as the entire digitalization process largely depends on such skills.
Il est crucial et fortement recommandé de créer un état d'esprit numérique commun parmi la population du pays. Cela pourrait être réalisé, par exemple, par l'inclusion des compétences numériques dans les parcours éducatifs de la société civile.
En plus de doter tous les citoyens et agents publics de compétences de base, les entités gouvernementales ont besoin d'experts en TIC dotés de compétences avancées en informatique et en gestion de projet pour maintenir l'architecture des TIC, fournir une assistance aux utilisateurs, gérer les achats de TIC et mettre en œuvre la stratégie numérique du gouvernement.
Les questions suivantes peuvent étayer l'analyse de l'état actuel des compétences numériques du pays :
Secteur de l'éducation
Les compétences numériques et les TIC dans l'éducation sont-elles des priorités clairement définies dans les différents documents d'orientation stratégique ? Si oui, cette approche du développement des compétences numériques est-elle intégrée et mise en œuvre efficacement ?
La connectivité Internet, l'électricité, la formation des enseignants et la sécurité de l'information sont-elles assurées pour jeter les bases d'une maîtrise complète des TIC au sein du système éducatif ?
Existe-t-il un alignement et une coopération clairs entre ce qui est offert dans les universités et ce qui est demandé par le marché (comme la coopération avec les représentants du secteur des TIC pour mettre à jour les programmes avec les compétences modernes nécessaires sur le marché ; flexibilité pour modifier les programmes en fonction des besoins du marché, incitations pour les stages) ?
Des programmes de science, de technologie, d'ingénierie et de mathématiques (STEM) sont-ils en place, et leur attraction pour la société civile est-elle une priorité du gouvernement ?
Grand public
Des programmes de compétences numériques sont-ils lancés pour fournir une littératie numérique ? Si oui, cela comprend-il une formation informatique et internet, une sensibilisation à la maîtrise de l'information et des conseils pour une meilleure protection des données personnelles (cyber hygiène) ?
Existe-t-il de (bons) exemples de partenariats public-privé pour augmenter le nombre d'experts qualifiés en TIC ?
Un audit des compétences en TIC est-il mené pour identifier les lacunes dans les compétences et l'état d'esprit numériques du secteur public ?
Version pour l'examen du TAC
Le PNUD définit l'évaluation de la maturité numérique (DMA) comme un outil stratégique pour évaluer la préparation numérique des systèmes, des services et des capacités numériques afin de développer un gouvernement numérique innovant, ouvert, agile et accessible. Son objectif principal est d'aider les gouvernements à analyser les principales lacunes dans les opérations internes et la prestation de services.
Une évaluation de la maturité peut être utilisée pour mesurer le niveau de maturité actuel d'un certain aspect d'un service ou d'une organisation de manière significative, permettant aux parties prenantes d'identifier clairement les forces et les opportunités d'amélioration. Sur la base de cette évaluation, les gouvernements sont mieux placés pour établir des priorités politiques afin d'atteindre des niveaux de maturité plus élevés.
Cette section fournit des références à différentes approches d'évaluation de la maturité issues du secteur public, du secteur privé et du milieu universitaire.
L'évaluation de la maturité numérique est conçue pour aider les gouvernements du monde entier à évaluer leur degré de préparation à entreprendre la transformation numérique. Il définit cinq niveaux de maturité :
Numériquement naissant
Émergence numérique
Digitalement Agile et Intégré
Transformé numériquement
Innovant numériquement
L'évaluation de la maturité numérique du PNUD peut être utilisée pour évaluer le potentiel actuel du gouvernement numérique à travers six piliers clés qui comprennent : la technologie et les solutions, la politique et la réglementation, le renforcement des compétences et des capacités, l'orientation utilisateur, la définition et la prestation des services, le cadre institutionnel et la collaboration.
Comme dans le cas de la RDP lao, il a été utilisé pour évaluer comment les solutions TIC au sein du gouvernement peuvent continuer à améliorer l'efficacité opérationnelle et la satisfaction des utilisateurs.
L'indice de maturité GovTech (GTMI) (Dener et al. 2021) mesure les aspects clés de quatre domaines d'intervention GovTech : soutenir les systèmes gouvernementaux de base, améliorer la prestation de services, intégrer l'engagement des citoyens et favoriser les catalyseurs GovTech. Il assiste les conseillers et les praticiens dans la conception de nouveaux projets de transformation numérique, en mettant l'accent sur l'approche pangouvernementale et l'orientation citoyenne.
Englobant des sources de données cohérentes dans 198 pays, le GTMI complète les outils et diagnostics existants en fournissant une ligne de base et une référence pour la maturité GovTech et en offrant des informations sur les domaines qui peuvent être améliorés.
L'indice de gouvernement numérique (DGI) est un outil d'évaluation et d'analyse comparative qui peut être utilisé pour évaluer la maturité des politiques de gouvernement numérique et leur mise en œuvre dans le cadre d'une approche cohérente et pangouvernementale. La DGI peut aider les gouvernements à mieux comprendre leur capacité à opérer dans un contexte de plus en plus numérique et mondialisé.
Le modèle de maturité de la transformation numérique contenu dans ce rapport couvre les voies de croissance et de transformation de l'administration fiscale 3.0. L'objectif du modèle de maturité de la transformation numérique est de :
Permettre aux administrations fiscales de s'auto-évaluer par le biais de discussions internes sur la façon dont elles perçoivent leur niveau actuel de maturité numérique. Il n'y a pas de niveau optimal de maturité prescrit pour les administrations fiscales. Le niveau de maturité dépendra des circonstances, des objectifs plus larges et des priorités de chaque organisation.
Fournir au personnel et à la haute direction de l'administration fiscale un bon aperçu du niveau de maturité sur la base des contributions des parties prenantes de l'ensemble de l'organisation. Cela peut aider à décider de la stratégie et à identifier les domaines à améliorer, y compris les domaines qui nécessitent le soutien d'autres parties de l'administration fiscale ou de parties prenantes externes, y compris d'autres parties du gouvernement. Un certain nombre d'administrations ont signalé que les conversations interorganisationnelles lors de l'auto-évaluation peuvent être utiles pour relier différents domaines d'activité, aider les gens à voir l'étendue des synergies et à identifier les domaines de soutien mutuel.
Permettre aux administrations fiscales de comparer leur niveau de maturité numérique avec leurs homologues. Une administration connaîtra son propre niveau et pourra se comparer aux autres administrations fiscales. Il est également possible pour les administrations fiscales de contacter, par l'intermédiaire du Secrétariat, d'autres administrations fiscales à différents niveaux de maturité à des fins de discussion et d'apprentissage entre pairs.
IMAPS is an online survey that helps public officials evaluate and improve all key interoperability aspects of their digital public service (legal, semantic, organisational, or technical). IMAPS also allows public officials to monitor service’s compliance with the New European Interoperability Framework (EIF).
IMAPS is a versatile tool that can be used to assess the interoperability of any public service – from open data portals, and e-voting platforms, to public procurement services, and much more – and applied at all levels of government (international, national, regional and local).
Gartner (2017) évalue la maturité du gouvernement numérique en examinant dans quelle mesure les organisations utilisent efficacement les données pour reconcevoir les services et en fournir de nouveaux, ainsi que pour transformer et gérer les opérations.
Le modèle de maturité à 5 niveaux de Gartner comprend :
Comparaison des frameworks traditionnels utilisés en informatique
Les cadres CMMI et ITIL utilisent une échelle de maturité en 5 points, et COBIT ajoute une autre étape à l'échelle, décrivant également le niveau 0 du modèle. Un résumé de l'échelle de maturité des cadres examinés et des mots-clés correspondant aux niveaux de maturité est donné dans le tableau ci-dessous :
Pour les modèles de maturité pour l'ITSM, voir également :https://www.bmc.com/blogs/maturity-model-itsm/ (basé sur ITIL)
Comparing and Contrasting e-Government Maturity Models: A Qualitative-Meta Synthesis (Almuftah, Weerakkody et Sivarajah 2016) compare 17 modèles différents d'e-gouvernement. Il souligne que la plupart des modèles comportent trois étapes principales qui capturent les dimensions suivantes : présence, communication et intégration. Le tableau ci-dessous montre le mappage de l'étape de chaque modèle aux trois étapes principales proposées (présence, communication et intégration).
L'article intitulé "Modèle de maturité du gouvernement électronique pour des services de gouvernement électronique durables du point de vue des pays en développement 2018" (Joshi et Islam 2018) examine les principaux obstacles à la mise en œuvre efficace des services de gouvernement électronique.
Les auteurs proposent un nouveau modèle de maturité d'e-gouvernement qui répond aux limites des modèles de maturité d'e-gouvernement existants et aide les gouvernements des pays en développement à mettre en place des services d'e-gouvernement durables. Ils ont pris en compte cinq déterminants : un processus détaillé, des services rationalisés, une accessibilité agile, l'utilisation d'une technologie de pointe, ainsi que la confiance et la sensibilisation. Le modèle proposé a été validé en employant une enquête empirique à travers des études de cas et des méthodes d'enquête. L'étude révèle que les exécutants (gouvernement) et les utilisateurs (utilisateurs) des services d'administration en ligne ont bénéficié du modèle proposé, ce qui a entraîné une durabilité accrue des services d'administration en ligne.
Ce modèle envisageait quatre étapes de mise en œuvre et mettait l'accent sur l'intégration des systèmes d'administration en ligne avant d'invoquer l'étape de la transaction. Les étapes et les tâches sous ces étapes ont été identifiées et sont discutées ci-dessous pour fournir un plan détaillé pour la mise en œuvre de l'e-gouvernement.
L'étape initiale proposée par le modèle de maturité consistait à introduire des services de base d'administration en ligne. Contrairement aux modèles de maturité du gouvernement électronique existants, le modèle proposé mettait l'accent sur l'utilisation des médias sociaux et l'établissement d'une présence sur le Web pour communiquer avec les parties prenantes. L'utilisation des médias sociaux (c'est-à-dire Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, etc.) est idéale pour atteindre des masses de personnes. Cette étape expliquait comment les gouvernements pouvaient gagner la confiance des citoyens en répondant à leurs questions via une présence sur le Web. En outre, cette étape a aidé les gouvernements à sensibiliser les parties prenantes aux services d'administration en ligne. Les activités nécessaires pour atteindre cette étape ont été identifiées par le modèle de maturité et sont énumérées ci-dessous.
Le modèle de maturité a mis l'accent sur la rationalisation des services d'administration en ligne pour leur durabilité. Les services simplifiés ont été définis comme des services complets et intégrés, où les parties prenantes pouvaient acquérir des services gouvernementaux spécifiques sans avoir à se rendre dans les bureaux gouvernementaux concernés. Cela nécessiterait l'intégration des systèmes d'administration en ligne dans divers ministères. L'intégration doit se faire parallèlement à la mise en place de l'infrastructure gouvernementale électronique afin d'économiser les ressources gouvernementales et d'éviter le risque de duplication des données, comme le montre la figure. Sans intégration horizontale, les gouvernements pourraient se retrouver avec plusieurs applications gouvernementales électroniques fragmentées et plusieurs référentiels de données. L'intégration horizontale relierait les ministères gouvernementaux partageant des intérêts similaires afin d'éviter la duplication des données et d'améliorer la prestation de services. En outre, des services gouvernementaux rationalisés élimineraient les couches de traitement manuel des données de divers ministères. Cela a de fortes implications dans le contexte des pays en développement, où les citoyens ont un accès limité aux outils TIC, aux bases de données intégrées et aux systèmes d'authentification qui permettraient aux autorités locales de mieux les servir. Par conséquent, nous avons mis l'accent sur l'intégration de bases de données et d'applications disparates et individuelles avant de passer à l'étape de la transaction.
Les tâches requises pour obtenir des services d'administration en ligne rationalisés ont été identifiées par le modèle de maturité et sont énumérées ci-dessous.
Alors que la plupart des modèles de maturité de l'e-gouvernement placent les services transactionnels à la deuxième étape, notre cadre proposé les place à la troisième étape, juste après la phase d'intégration. Notre choix est basé sur la compréhension que, sans intégration, les services transactionnels ne peuvent pas être fournis efficacement. Les tâches requises pour atteindre l'étape transactionnelle ont été identifiées et sont énumérées ci-dessous.
L'automatisation est au sommet de la maturité de l'e-gouvernement. À ce niveau, les utilisateurs sont impliqués de manière proactive dans les activités gouvernementales. Les services gouvernementaux passent d'un format push à un format pull (axé sur la demande). Les services d'e-gouvernement deviennent également plus intelligents, se synchronisent avec les comptes d'utilisateurs et fournissent des services automatisés, tels que des rappels par SMS concernant les factures impayées, les renouvellements de licence et d'identité. Les tâches requises pour atteindre cette étape sont décrites ci-dessous.
Ces agents publics/fonctionnaires, chefs de projet de transformation numérique et spécialistes des TIC, entre autres professionnels, devraient être impliqués dans des des capacités internes pour suivre le rythme des nouvelles technologies et être en mesure de favoriser en permanence une société numérique.
Au fur et à mesure qu'une organisation progresse à travers chaque étape de mise en œuvre, il est conseillé d'établir qui soutient la main-d'œuvre à long terme (e-Governance Academy 2022).
adopte une approche sectorielle pour mesurer dans quelle mesure les prestataires secondaires en Angleterre utilisent les technologies numériques pour parvenir à un système de santé sans papier. L'auto-évaluation de la maturité numérique aide les organisations individuelles à identifier les principales forces et les lacunes en matière de prestation de services. Ensemble, ces auto-évaluations individuelles donnent un aperçu des progrès de la maturité numérique à travers le pays.
Version pour la révision du TAC d'octobre 2022
La coopération internationale sous la forme d'une approche multilatérale est le moyen le plus efficace de relever les défis et de renforcer l'innovation. La coopération internationale peut être corroborée et basée sur divers accords internationaux basés sur le continent, la zone d'intervention ou tout autre lien politique ou social. Cela permet d'échanger l'expérience de la numérisation, d'utiliser les connaissances, d'éliminer la probabilité de silos et d'erreurs ainsi que de réutiliser durablement suffisamment de pratiques et de systèmes. Lors de l'évaluation du niveau de coopération internationale, il convient d'analyser dans quelle mesure le gouvernement du pays est impliqué dans des projets internationaux conjoints, des groupes de travail et des comités actifs, ainsi que dans quelle mesure le gouvernement du pays est désireux de contribuer au développement international et de partager l'expérience brute avec pays partenaires.
En outre, un autre ensemble d'aspects qui méritent d'être abordés dans l'évaluation comprend la cartographie des partenaires de développement engagés dans le développement de services numériques, les domaines sur lesquels ils se concentrent et comment ils le font, et l'exploration de l'existence d'accords bilatéraux et multilatéraux visant à la numérisation. des services publics, ainsi que l'existence de services transfrontaliers.
Pour exploiter les avantages d'une société numérique, les citoyens et les entreprises devraient pouvoir accéder aux services publics en ligne. Celles-ci ne doivent pas simplement être disponibles, mais également inclusives, conviviales et faciles d'accès sur différents appareils et plates-formes.
Pour communiquer avec le public, toute administration doit établir un canal indépendant de l'appareil et de la technologie, tel qu'un portail gouvernemental, fonctionnant sur différents appareils. Une telle plateforme devrait être utilisée pour fournir à la fois des services d'information et des services procéduraux. Un canal d'information numérique qui fonctionne bien transformera les services gouvernementaux en un tout unique (guichet unique) et améliorera la disponibilité des services publics.
Un cadre de base pour évaluer la maturité de l'accès aux services électroniques peut être divisé en cinq niveaux :
Niveau 1 : Des informations existent électroniquement sur le service.
Niveau 2 : Communication à sens unique : Les formulaires peuvent être téléchargés sur Internet, remplis et soumis manuellement.
Niveau 3 : Communication bidirectionnelle : Les formulaires peuvent être remplis et soumis en ligne et le service public sera déclenché pour l'utilisateur autorisé.
Niveau 4 : Transaction : Les services peuvent être fournis entièrement en ligne en soumettant par voie électronique des formulaires remplis ou des données pour traitement. La sortie est également livrée par voie électronique.
Niveau 5 : Service personnalisé : L'ensemble du service peut être effectué en ligne, automatiquement et de manière proactive
Version pour la révision du TAC d'octobre 2022
La participation en ligne et la démocratie en ligne sont des facteurs importants dans la création de services gouvernementaux numériques centrés sur les citoyens.
Selon le Département des affaires économiques et sociales des Nations Unies, "la participation électronique consiste à favoriser l'engagement civique et une gouvernance ouverte et participative grâce aux technologies de l'information et de la communication (TIC). De plus en plus de preuves indiquent l'expansion rapide de la participation électronique en tant qu'outil d'engagement et une collaboration renforcée entre les gouvernements et les citoyens. Son objectif est d'améliorer l'accès à l'information et aux services publics ainsi que de promouvoir la participation à l'élaboration des politiques, à la fois pour l'autonomisation des citoyens et pour le bénéfice de la société dans son ensemble. (Nations Unies s.d.)
La démocratie électronique est considérée comme faisant partie intégrante du développement de la gouvernance électronique car elle a le pouvoir d'enrichir et de transformer les canaux existants pour les relations entre l'État et la société et les régimes de gouvernance grâce à des outils numériques (e-Governance Academy n.d.). peut être affectée par un grand nombre de barrières technologiques, politiques, juridiques et sociales qui doivent être explorées en détail et reflétées dans les stratégies numériques du pays.
Les défis de la participation électronique comprennent :
Échelle (comment concevoir une technologie pour aider un individu à participer activement)
Renforcer les capacités et la citoyenneté active (comment concevoir des outils d'e-engagement qui permettront aux citoyens non seulement de participer, mais aussi de comprendre les processus décisionnels).
Assurer la cohérence (Informer, consulter, participer, analyser, rendre compte, évaluer).
Évaluer l'e-engagement (les outils d'e-engagement aident-ils à atteindre les objectifs des citoyens et des gouvernements).
Assurer l'engagement
Version pour l'examen du TAC
La transparence numérique est souvent tenue pour acquise dans la transition vers une gouvernance numérisée. Alors que les approches numérisées facilitent généralement le transfert, le stockage, l'analyse et l'archivage des données - comme il est maintenant clair quand et comment elles ont été traitées - cela ne signifie pas nécessairement qu'un cycle transparent avec une surveillance claire des données des citoyens, de la responsabilité et des niveaux d'accès est en place. La préparation numérique est étroitement liée à la volonté de divulguer des informations sur la façon dont le gouvernement fonctionne, partage, restreint et supprime les données des citoyens sur leurs systèmes. Une telle approche exige que les gouvernements agissent dans l'intérêt public et réfléchissent à un moyen de promouvoir un cycle de données totalement transparent. Bien qu'il puisse être difficile d'observer et de mesurer directement la transparence numérique, nous vous recommandons d'évaluer les niveaux de transparence numérique avec le questionnaire ci-dessous :
Assurez-vous que les données collectées restent inchangées et que leur historique peut être retracé ?
Avez-vous désigné des délégués responsables de la transparence numérique ?
Les citoyens sont-ils notifiés par voie électronique lorsque des données les concernant ont été collectées, consultées ou traitées ?
Les citoyens ont-ils la possibilité de gérer l'ouverture de leurs propres données dans une base de données publique ?
Les fonctionnaires ont-ils des limitations d'accès aux données en ce qui concerne leurs tâches et leur domaine de responsabilité ?
Avez-vous des mécanismes de rétroaction pour améliorer la transparence?
Version pour l'examen du TAC
Government Enterprise Architecture (GEA) fournit une méthodologie structurée et basée sur un modèle pour soutenir les changements stratégiques dans les opérations commerciales et les systèmes d'information. Les moteurs d'un projet d'architecture incluent généralement la nécessité d'aborder l'alignement des technologies métier et la gestion de la complexité. L'architecture fournit une structure et une rigueur pour documenter, analyser et intégrer les composants d'une entreprise, allant de son modèle d'exploitation commerciale à la conception du système et à l'infrastructure technologique physique. L'analyse tient compte à la fois de l'état actuel et futur du modèle d'exploitation et des systèmes de l'entreprise.
L'objectif principal du GERA est de fournir un (approche de) l'écosystème d'architecture de référence open source soutenu par des blocs de construction interopérables et des normes de service numérique pour tirer parti de l'efficience et de l'efficacité des services gouvernementaux de base grâce à une infrastructure numérique optimisée. Le GERA encourage les pays à adopter son cadre pour développer les Produits Minimum Viables (à court terme) afin de passer au pas de géant de la transformation numérique (à long terme) ; les deux peuvent être utiles pour être référés par les décideurs.
L'architecture de référence est le modèle utilisé pour assembler les pièces du puzzle organisationnel. Les équipes numériques utilisent une architecture de référence pour promouvoir la réutilisation des actifs communs et identifier les lacunes de capacité (NSW Government n.d.)
Il le fait en :
Créer un langage commun pour une communication cohérente au sein de l'organisation
Décrivant toutes les capacités nécessaires pour obtenir le meilleur résultat
Améliorer la capacité des systèmes ou des logiciels à échanger et à utiliser des informations
Établir des systèmes standards
Établir un moyen commun d'échanger des informations
Le mélange de GEA avec l'approche des blocs de construction de GovStack offre simplement de multiples avantages tels que la réduction des coûts, la rapidité, le retour économique réel, l'agilité combinée à la réactivité, l'intégration et l'échange d'informations pour atteindre l'interopérabilité, le respect des normes communes, la limitation du verrouillage des fournisseurs.
Ce guide se concentre principalement sur les points suivants :
Comprendre la structure du GovStack et sa proposition de valeur
Intégration de GovStack avec l'architecture d'entreprise du gouvernement numérique
Études de cas de référence
Consultez le document Architecture de référence du gouvernement GovStack
Complétez la politique GERA actuelle avec les fonctionnalités qui répondent le mieux aux besoins de votre gouvernement
Identifiez des modules d'apprentissage dans GovStack LMS pour concevoir un parcours d'apprentissage pour votre équipe numérique, ainsi que pour les équipes numériques des entités gouvernementales Alling ICT Procurement Guidelines to the GERA document
Comité de gouvernance du GERA officialisé dans le cadre du plan de travail du CIO
Council ou de la Commission interministérielle pour le développement du gouvernement numérique
Surveiller et itérer le document GERA selon les besoins pour rester pertinent pour la conception et la prestation des services gouvernementaux à grande échelle
Qui fait quoi:
Architectes en chef du gouvernement - Coordonner les travaux autour du document GERA
Architectes de solutions des entités gouvernementales - Participer activement à la co-conception du document, au groupe de travail GERA et au programme de formation
Concepteurs de services - Participer activement aux sessions de co-conception, aux groupes de travail GERA et au programme de formation
LMS Modules: 1, 2, 3
En Nouvelle-Galles du Sud en Australie, leur reference architecture document fournit aux équipes numériques les conseils dont elles ont besoin pour aligner les technologies actuelles et émergentes dans une bonne orchestration de solutions pour permettre la conception et la prestation de services gouvernementaux numériques
Version pour l'examen du TAC
La définition des services à numériser en priorité varie d'un pays à l'autre. Les critères de priorisation doivent être basés sur les données recueillies par le biais des formulaires de demande d'informations (RFI) I, II, III et IV afin de les classer en fonction de l'impact et de la faisabilité. Les services simples et réalisés en une seule itération au sein d'un ministère sont de bons candidats pour des gains rapides, préparez un dossier pour adopter une approche GovStack de la norme de co-conception de services numériques et du protocole de prestation en utilisant des blocs de construction réutilisables.
Une fois que les informations ont été recueillies et validées avec différents propriétaires de services, les services stratégiques doivent être hébergés dans un format matriciel pour faciliter le regroupement et le classement. Le critère de hiérarchisation sera basé sur les informations obtenues à partir des formulaires de demande d'informations (RFI) via RFI, I, II, III et IV pour classer les services avec lesquels travailler en fonction de l'impact et de la faisabilité de la mise en œuvre.
La mise en œuvre sera donc guidée par l'analyse précédente, en commençant par les services qui sont de la plus haute importance et de la plus haute faisabilité, suivis de ceux qui ont une grande importance mais une faible faisabilité.
Les critères présentés dans ce playbook peuvent servir de référence pour guider la priorisation. Cependant, chaque pays peut calibrer les critères actuels en fonction de la disponibilité des informations, du contexte et des besoins.
Une stratégie globale de priorisation...
Définit les critères de priorisation qui s'appliquent à tous les services gouvernementaux dans le catalogue des services gouvernementaux
Définir un ou deux services exemplaires pour travailler avec la mise en œuvre de l'approche GovStack de la co-conception et de la fourniture de services numériques
Identifier les blocs de construction/services partagés à développer ou à réutiliser à partir du catalogue des biens publics numériques
Hiérarchiser les services selon les critères de priorisation définis
Définir une feuille de route pour la numérisation des services
Le critère présenté dans ce playbook est un critère de référence. Chaque équipe numérique peut calibrer le critère actuel en fonction de la disponibilité des informations, du contexte et des besoins :
Importance stratégique
Demande des utilisateurs
Nombre de transactions par mois
Nombre d'utilisateurs des services
Est un service transfrontalier
Impact
Complexité pour accéder au service
Nombre de visites en personne dans un bureau gouvernemental (visites de clients nécessaires pour obtenir le service)
Nombre de prérequis et de documents
Délai de réponse du gouvernement pour obtenir le service (jours/mois)
Étapes de suivi et de suivi
Nombre d'agences gouvernementales impliquées
Incidence gouvernementale
Empreinte environnementale (Documents, trajets.)
Impact sur les entreprises
Partenariat public-privé
Attraction des investissements directs étrangers
Impact technique
Le service est un service partagé, comme l'identité, le paiement, la signature numérique, entre autres, qui peut être réutilisé et intégré aux systèmes d'autres entités gouvernementales pour activer les services numériques.
Technical feasibility
Capacité technique
Compétences numériques requises pour activer le service numérique
Ressources financières
Degré de Building Blocks existants pouvant être réutilisés pour activer le service
Dépendance à d'autres technologies
Degré d'infrastructure existante
Political feasibility
Acceptabilité politique
Alignement sur l'agenda numérique national - Services ayant un engagement présidentiel ou ministériel.
Harmonisation régionale
Taxonomie des données / Sémantique
Synergies réglementaires
Consensus des parties prenantes
Nombre d'agences gouvernementales impliquées dans le parcours utilisateur qui fonctionnent bien ensemble
Version pour l'examen du TAC
Au cours des dernières années, la transformation numérique est devenue une priorité politique aux côtés de domaines traditionnels tels que la politique de santé, la politique économique, les politiques du travail et de protection sociale. Les stratégies numériques nationales ou les agendas numériques nationaux sont devenus des documents politiques directeurs pour établir les priorités et les domaines d'intervention qui répondent au contexte et aux besoins du pays.
Dans la plupart des pays ayant mis en place un programme/une stratégie numérique, la numérisation des services gouvernementaux à grande échelle est un problème urgent. De nombreuses initiatives de gouvernement électronique de premier plan donnent la priorité à la création de composants logiciels réutilisables communs tels que l'identité, les paiements, la signature numérique, les générateurs de formulaires, entre autres, pour fournir numériquement divers services gouvernementaux.
Une approche « pangouvernementale » implique souvent le développement d'une plate-forme numérique centrale où les agences gouvernementales de différents secteurs peuvent créer de nouveaux services d'administration en ligne sans avoir à reconcevoir, tester et exploiter les systèmes et l'infrastructure sous-jacents eux-mêmes à partir de zéro.
Un programme/stratégie numérique national complet :
Définit les activités, les objectifs et les buts en fonction du contexte et des besoins du pays dans un processus ouvert et collaboratif avec toutes les parties prenantes de l'écosystème numérique du pays
Définit le mécanisme de gouvernance pour coordonner la mise en œuvre et les entités responsables pour chaque ligne d'action
Définit les indicateurs de performance clés ainsi que les rapports d'avancement et le suivi
Fixe un délai pour l'exécution de chaque ligne d'action
Aligne la stratégie sur les objectifs de développement durable (ODD)
Mettre en place un espace public en ligne pour partager les progrès dans la mise en œuvre de l'Agenda et de ses KPI
Pour intégrer l'approche GovStack de la conception et de la prestation de services numériques dans une stratégie/un agenda numérique :
Incorporer une ligne d'action établissant le canal numérique pour accéder aux services gouvernementaux comme un canal prioritaire
Définir un modèle de gouvernance pour le développement unique et la réutilisation des services partagés/blocs de construction tels que l'identité, les paiements, la signature numérique, l'interopérabilité, entre autres Incorporer le principe d'une seule fois dans la loi.
Demander aux citoyens uniquement des informations dont une entité gouvernementale ne dispose pas une seule fois et les réutiliser plusieurs fois dans toutes les entités gouvernementales
Définir une norme de service numérique pour unifier l'expérience numérique de l'utilisateur dans tous les services gouvernementaux numériques
Établir un mécanisme de gouvernance pour intégrer et maintenir à jour le catalogue des services gouvernementaux
Définir une feuille de route de numérisation indiquant les délais de livraison des services et les entités responsables
Qui fait quoi:
Chef de l'autorité numérique - Dirige le processus de co-conception de l'agenda numérique, coordonne les mécanismes de mise en œuvre et de rapport et permet la livraison des lignes d'action
Conseillers juridiques - Préparer un plan réglementaire pour adapter / mettre à jour le cadre juridique du pays conformément aux lignes d'action de l'agenda numérique
Équipe de direction (directeur des données, responsable de la cybersécurité, architecte en chef, concepteur de services principal, etc.) - Coordonner la communauté des parties prenantes pour participer à la co-conception et à la mise en œuvre de l'agenda numérique
Équipes numériques dans chaque entité gouvernementale - Mettre en œuvre, surveiller et itérer en continu les services numériques sous leur juridiction dans les parcours des utilisateurs
Communauté des parties prenantes - Secteur privé, universités, société civile et organisations internationales.
Lancer l'agenda numérique avec le plus haut soutien politique - Coordonner un événement présidentiel pour lancer l'agenda où toutes les parties prenantes qui ont participé à la co-conception sont reconnues et encouragées à suivre sa mise en œuvre
Démarrer le mécanisme de mise en œuvre juste après le lancement pour maintenir l'élan Rendre la mise en œuvre ouverte et collaborative
Promouvoir l'agenda en permanence
Lancez les services numériques en grand !
Reconnaissez tous les participants aux efforts de co-conception, en particulier les utilisateurs et les propriétaires de services, les communautés et les parties prenantes.
En Australie, le Digital Agenda (Digital Transformation Agency n.d.) fixe 2025 comme objectif pour que tous les services gouvernementaux soient disponibles sous forme numérique.
En Estonie, le e-Estonia Policy (e-Estonia n.d.) exploite toutes les capacités numériques du pays pour soutenir d'autres pays dans leurs parcours de transformation numérique.
En Irlande, la Ireland Digital Framework (Department of the Taoiseach 2022) définit les événements de la vie comme principe directeur pour la conception et la prestation de leurs services.
Au Mexique, la réforme constitutionnelle de 2013 a reconnu Internet comme un droit constitutionnel et a imposé à l'État l'obligation d'avoir une politique nationale d'inclusion numérique universelle.
Version pour l'examen du TAC
La définition des services à numériser en priorité varie d'un pays à l'autre. Les critères de priorisation seront basés sur l'impact sur les citoyens et les entreprises et sur la faisabilité de la numérisation sur la base de la pile technologique actuelle.
La criteria présentés dans ce playbook peuvent servir de référence pour guider la priorisation. Cependant, chaque pays peut calibrer les critères actuels en fonction de la disponibilité des informations, du contexte et des besoins.
Abu Dhabi has developed a catalog of services qui mappe les services aux événements de la vie de l'utilisateur/de l'entreprise.
Les critères présentés dans ce playbook sont une référence. Chaque équipe numérique peut calibrer le critère actuel en fonction de la disponibilité des informations, du contexte et des besoins :
Une stratégie globale de priorisation...
Définit les critères de priorisation qui s'appliquent à tous les services de l'État dans le catalogue des services de l'État
Définir un ou deux services exemplaires pour travailler avec la mise en œuvre de l'approche GovStack de la co-conception et de la fourniture de services numériques
Identifier les briques/services partagés/DPG à développer ou à réutiliser à partir du Catalogue des Biens Publics Numériques
Hiérarchiser les services selon les critères de priorisation définis
Définir une feuille de route pour la digitalisation des services
Personnaliser les critères de priorisation en fonction du contexte et des besoins du pays
Associez les services aux événements de la vie de l'utilisateur/de l'entreprise : aucun processus, service ou produit ne vit dans le vide, nous voulons donc comprendre comment ils s'articulent pour avoir un impact sur l'expérience utilisateur globale. Cela peut être compris en détail grâce à l'utilisation de la carte des événements de la vie de l'utilisateur/de l'entreprise. Les efforts et les solutions passés offriront des leçons utiles pour affiner la compréhension de ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. Outre le mappage des services aux événements de la vie de l'utilisateur/de l'entreprise, vous créez également un catalogue de services.
Rassemblez des données sur les services à l'aide du modèle de catalogue de services (RFI-2). Cela permet d'analyser les prérequis et d'identifier les opportunités de simplification des services avant d'établir une feuille de route de digitalisation.
Identifier les briques/services partagés/DPG à développer ou à réutiliser à partir du Catalogue des Biens Publics Numériques
Définir un ou deux services exemplaires pour travailler avec la mise en œuvre de l'approche GovStack de la co-conception et de la fourniture de services numériques
Composer une équipe multidisciplinaire pour co-concevoir et fournir le service
Hiérarchiser les services selon les critères de priorisation définis
Définir une feuille de route pour la digitalisation des services
Qui fait quoi:
Head of Service Design - Diriger l'intégration du catalogue de services.
Point focal de conception et de prestation de services - Compléter et mettre à jour le catalogue de services avec les services de leurs organisations. Ils suivent et coordonnent les actions au sein de leur organisation pour numériser les services selon la feuille de route de numérisation approuvée.
Version pour l'examen du TAC
L'information sur les services gouvernementaux est souvent compliquée d'accès et de compréhension pour les citoyens. Le manque d'homogénéité en termes d'emplacement, de format, de langue et de niveau de détail entraîne un manque de compréhension des actions et des procédures que les utilisateurs doivent entreprendre pour obtenir des services.
Un guichet unique citoyen/entreprise facilite l'accès aux informations sur les services gouvernementaux (Catalogue de services), les entités et les mécanismes de participation citoyenne, entre autres ressources (données ouvertes), en un seul endroit et de manière centrée sur l'utilisateur.
Standardiser la présentation des informations aux citoyens/entreprises :
Élaborer une norme de fiche d'information sur les services (SISS). Cette feuille contiendrait des champs normalisés tels que : nom du service ; exigences; coût pour l'utilisateur ; le lieu où le service peut être obtenu ; les actions concrètes demandées à l'utilisateur ; et le résultat du service.
Norme d'information sur les entités gouvernementales (GEIS) : cette feuille contiendrait des champs normalisés tels que le mandat de l'entité, les programmes qu'elle gère et les services qu'elle fournit.
Norme de rétroaction/participation des citoyens (CFPS) : une norme permettant au gouvernement de solliciter les commentaires des citoyens par le biais d'enquêtes, de forums de discussion et de commentaires sur les lois.
Ce qui suit est applicable dans les cas de pays suivant une approche centralisée basée sur le CMS.
Configurez un système de gestion de contenu (CMS) pour créer, remplir, mettre à jour et gérer le catalogue de services.
Désigner un point focal dans chaque entité gouvernementale pour saisir de manière exhaustive les informations des services correspondant à l'agence selon le SISS.
Établir un système de billetterie pour permettre l'incorporation des commentaires des citoyens sur les fiches d'information du service.
Former en continu les points focaux à la rédaction UX pour s'assurer que les fiches services sont facilement compréhensibles par leurs utilisateurs.
Structurez les services au sein du catalogue de services en fonction des événements professionnels et de la vie, permettant aux utilisateurs finaux de trouver ce dont ils ont besoin en identifiant simplement l'événement qui a déclenché la recherche de service.
Maintenir et améliorer le catalogue de services.
Voici quelques exemples de catalogues de services :
Landing page de Gob.pe qui présente les services les plus demandés.
Chaque service a sa propre fiche service dédiée qui présente les besoins, les retours des citoyens sur la qualité des informations de la fiche service, et la date de la dernière mise à jour de la fiche service.
Tina est un chatbot transactionnel qui récupère les informations du catalogue de services numériques argentins et les présente par chat à ses utilisateurs. Cela démontre la possibilité de partager le contenu lisible par machine des services avec les utilisateurs via plusieurs canaux.
Équipe de service partagé : développer et maintenir le CMS
Équipe de communication numérique : Élaborer des directives UX et des points focaux de formation et effectuer des audits aléatoires sur la qualité des feuilles de service pour s'assurer qu'elles respectent les normes de la feuille de service.
Le point focal désigne : Créer des fiches de services, les mettre à jour en fonction des retours des citoyens et mettre en œuvre les évolutions réglementaires concernant les services.
Système de gestion de contenu (CMS)
Catalogue de services sur CMS
Norme de fiche d'information sur le service
Système de billetterie
Matériel de formation sur l'écriture UX
Importance stratégique
Demande des utilisateurs
Nombre de transactions par mois
Nombre d'utilisateurs des services
Est un service transfrontalier
Impact
Complexité pour accéder au service
Nombre de visites en personne dans un bureau gouvernemental (visites de clients nécessaires pour obtenir le service)
Nombre de prérequis et de documents
Délai de réponse du gouvernement pour obtenir le service (jours/mois)
Étapes de suivi et de suivi
Nombre d'agences gouvernementales impliquées
Incidence gouvernementale
Empreinte environnementale (Documents, trajets.)
Impact sur les entreprises
Partenariat public-privé
Attraction des investissements directs étrangers
Impact technique
Le service est un service partagé, comme l'identité, le paiement, la signature numérique, entre autres, qui peut être réutilisé et intégré aux systèmes d'autres entités gouvernementales pour activer les services numériques.
Faisabilité technique
Capacité technique
Compétences numériques requises pour activer le service numérique
Ressources financières
Degré de Building Blocks existants pouvant être réutilisés pour activer le service
Dépendance à d'autres technologies
Degré d'infrastructure existante
Faisabilité politique
Acceptabilité politique
Alignement sur l'agenda numérique national - Services ayant un engagement présidentiel ou ministériel.
Harmonisation régionale
Taxonomie des données / Sémantique
Synergies réglementaires
Consensus des parties prenantes
Nombre d'agences gouvernementales impliquées dans le parcours utilisateur qui fonctionnent bien ensemble
Version pour l'examen du TAC
Un guide étape par étape pour la co-conception et la fourniture d'une nouvelle génération de services gouvernementaux numériques basés sur la compréhension des besoins des utilisateurs, des événements de la vie et des parcours des utilisateurs en utilisant une approche Building Block. L'image suivante représente le processus de conception utilisant UX/UI pour créer une expérience numérique unifiée dans tous les services gouvernementaux.
Livrables pour chaque étape de la norme de conception de service numérique et du protocole de livraison, comme indiqué dans l'image suivante.
Version pour l'examen du TAC
Comprendre pour qui nous résolvons un problème est important pour créer des services numériques centrés sur l'utilisateur. Un parcours utilisateur " tel quel " peut aider à identifier les points de contact, les inefficacités, les points faibles, les opportunités d'amélioration et peut éclairer la conception d'un parcours utilisateur " à venir " qui représente l'état souhaité de l'expérience utilisateur après que des modifications ont été apportées.
L'Autorité numérique d'Abou Dhabi a aligné sa stratégie de numérisation autour de 80 parcours d'utilisateurs disponibles via TAMM, un guichet unique pour tous les services gouvernementaux numériques.
Le parcours utilisateur « To-Be » est créé dans le cadre d'une refonte ou d'une amélioration de service. Son objectif est de créer une meilleure expérience utilisateur en identifiant et en mettant en œuvre des changements qui amélioreront le parcours de l'utilisateur et conduiront finalement à une plus grande satisfaction pour ses utilisateurs. La refonte du service peut reposer sur les principes de simplification suivants
La « méthodologie de réingénierie de la fonction publique » de Moldavie, lauréate du prix spécial du SMSI 2023, est un bon exemple de directives de reconception de service utilisées pour former des équipes de services numériques dans les entités gouvernementales de Moldavie. Retrouvez ci-dessous une version traduite de la méthodologie susmentionnée.
Identifiez les propriétaires de services, les utilisateurs et les parties prenantes à l'aide du glossaire des rôles ainsi que du modèle User Persona.
Demandez au propriétaire du service s'il y a eu des efforts antérieurs pour numériser le service et recherchez tous les rapports, résultats ou données brutes qui en résultent.
Mener des recherches sur les utilisateurs à l'aide d'entretiens, d'enquêtes contextuelles, d'évaluations heuristiques, avec consentement. (Source : 18F et TTS)
Utilisez le modèle de parcours utilisateur GovStack pour cartographier les parcours utilisateur « en l'état » et « à venir ». Exemple de parcours utilisateurs 'Initial To-Be' et 'To-Be' pour la responsabilité élargie du producteur (REP) au Rwanda.
Synthétiser la recherche des utilisateurs : les méthodes fournissent des instructions sur plusieurs façons différentes de raconter les histoires des utilisateurs, y compris les cartes de parcours, les scénarios d'utilisateurs, les storyboards. (Source : 18F)
Selon la complexité du service, vous pouvez demander l'alignement des chefs d'entreprise sur la priorisation initiale pour vous concentrer sur des activités de recherche supplémentaires.
Présenter les résultats de la recherche, le processus de conception des services, les parcours des utilisateurs, les opportunités d'amélioration, les Building Blocks/DPG actuels et futurs, l'architecture des services, les utilisateurs et la feuille de route de la numérisation des services dans une « proposition de conception de services ». Un exemple de proposition de conception de service EPR peut être trouvé ci-dessous
Demandez au propriétaire du service s'il y a eu des efforts antérieurs pour numériser le service et recherchez tous les rapports, résultats ou données brutes qui en résultent.
Mener des recherches sur les utilisateurs à l'aide d'entretiens, d'enquêtes contextuelles, d'évaluations heuristiques, avec consentement. (Source : 18F et TTS)
Utilisez le modèle de parcours utilisateur GovStack pour cartographier les parcours utilisateur « en l'état » et « à venir ». Exemple de parcours utilisateurs 'Initial To-Be' et 'To-Be' pour la responsabilité élargie du producteur (REP) au Rwanda.
Version pour l'examen du TAC
Vous trouverez ci-dessous des études de cas de parcours de mise en œuvre réels dans des pays qui numérisent des services basés sur l'approche par blocs de construction GovStack centrée sur le citoyen.
Les cas d'utilisation suivants sont présents dans plusieurs services offerts par de nombreux départements et/ou ministères dans plusieurs pays.
Version pour l'examen du TAC
Faire des wireframes et/ou des flux de commandes vocales
Au cours de cette étape, nous créons une conception testable basée sur une compréhension approfondie des attentes des utilisateurs et du parcours utilisateur "futur". Les esquisses, les wireframes et/ou le flux de commandes vocales vous aideront à vous assurer que votre service reflète les besoins de vos utilisateurs. C'est une représentation d'une forme réaliste et d'un service fonctionnel.
Les wireframes et/ou le flux de commandes vocales permettent un examen direct de la viabilité d'un concept de conception avec les utilisateurs. Il est utile d'obtenir des commentaires sur les intentions des utilisateurs et divers éléments de conception et d'observer l'interaction des utilisateurs avec le produit.
Voici les structures filaires développées pour le service de responsabilité élargie des producteurs au Rwanda.
Un bon flux de wireframes et/ou de commandes vocales nécessite :
Évitez les choix de polices, de couleurs ou d'autres éléments qui pourraient distraire à la fois le chercheur et l'examinateur. Les conceptions légères sont conceptuellement plus faciles à reconfigurer. Profitez de cette occasion pour commencer à répertorier les modèles UX/UI dont vous aurez besoin.
Les actions suivantes sont recommandées pour développer un prototype.
Après cette observation, demandez-leur d'effectuer une tâche précise.
Posez des questions de clarification sur les raisons pour lesquelles ils font ce qu'ils font. Laissez le comportement de l'utilisateur guider les questions que vous posez. Il peut être utile de leur demander de raconter leur processus de pensée au fur et à mesure.
Who does what
Appliquer les normes nationales de conception des services numériques. Cela inclut les normes pour :
Que faire ensuite
Répéter! Les wireframes et/ou le flux de commandes vocales doivent être rapides et indolores à créer, et encore plus rapides et indolores à supprimer.
Obtenir l'approbation du propriétaire du service pour procéder au prototype fonctionnel
Commencer à travailler sur un prototype fonctionnel.
Identifiez les propriétaires de services, les utilisateurs et les parties prenantes à l'aide du glossaire des rôles ainsi que du .
S no | Pays | Service | Blocs de construction utilisés |
---|
Sno | Nom | Cas d'utilisation |
---|
S'appuyer sur des structures filaires préliminaires et/ou un flux de commandes vocales qui montrent la structure, le placement et la hiérarchie de votre service.
Examiner les structures vocales en fonction du parcours utilisateur spécifique "To-be" pour s'assurer que les utilisateurs accomplissent leurs tâches et que leurs besoins sont satisfaits.
Utiliser les pour obtenir les commentaires de l'équipe sur la faisabilité et la structure.
Utiliser des pour tester en toute sécurité des idées plus radicales.
Créer une version
Donnez les à l'utilisateur (citoyen/serveur public/entreprise) et à l'utilisateur officiel public pour observer leurs interactions sans instruction.
/ Responsable de la conception - Dirigez les activités dans l'onglet "Activités".
– Préparer et appliquer des entretiens utilisateurs, des groupes de discussion, anime des ateliers de parcours utilisateur
– Clarifier les réglementations applicables au service
– Si le service en cours d'analyse est déjà en ligne, les concepteurs UX/UI peuvent rejoindre les sessions de co-conception pour avoir une interaction de première main avec les utilisateurs
-Si le service en cours d'analyse est déjà en ligne, les membres de l'équipe Produit/Tech peuvent participer à la session d'itération avec les utilisateurs pour voir la réaction au prototype de cadre blanc
LMS Modules: ,,
1 | Transfert social en espèces inconditionnel | Unconditional cash transfers (link to be added) are cash payments provided to financially disadvantaged or vulnerable people or households without requiring anything in return (i.e. without conditionality). |
Version pour l'examen du TAC
Le service est prêt à être lancé dans un environnement de production une fois que le prototype fonctionnel est testé et que les étapes d'AQ sont suivies. Le processus de migration dépend du bac à sable utilisé pour développer, tester et itérer le service. L'équipe GovStack accompagnera l'équipe numérique du pays dans les cas où le bac à sable GovStack a été utilisé.
Veuillez noter que GovStack est actuellement en train de développer le bac à sable, les futures versions du playbook décriront en détail le processus de migration.
A good launch of the service …
Releases the newly digitised service on country production environment.
Facilitattes monitoring of performance of the service.
Builds:
awareness around the use of digital service and its functionalities
a robust suport structure to asssist users and public servents adapt to the new service.
Build awarenes around the new service and its capabilities to enable users and public servents best utilise it.
The following actions are recomended when launching a service.
Plan and identify material to be added in the assisted digital strategy and implementation plan for training users and public servants in the use of service.
Train public servents on the use of service and on regulations that frame the newly launched service.
Prepare cutover plan that includes minute-by-minute launch, stabalisation and monitoring plan.
Prepare strategy and carry out awareness building activities on the use of digital service and its functionalities.
Setup a support infrastructure to asssist users and public servents adapt to the new service. This may involve seting up user suport hotlines, forums, newsleters, FAQ pages and more.
Who does what:
Service designers/ Responsable de la conception - Dirigez les activités dans l'onglet "Activités".
Communications manager - élaborer une stratégie de communication pour le lancement du service
IT operation - Maintenir le service
Lancement du service fonctionnel en environnement de production.
Stratégie numérique assistée et plan de mise en œuvre
Plan de transition
Stratégie de sensibilisation Surveiller le service
Surveiller le service
Itérer et améliorer le service en fonction des commentaires des utilisateurs et des performances du service. Par exemple : augmenter l'infrastructure si le service a une demande plus élevée que prévu, ajuster les infographies et les fiches d'information pour mieux clarifier les questions des utilisateurs et les guider dans l'utilisation du service à son meilleur potentiel.
Préparer la stratégie de codification et de mise à l'échelle.
Activités de sensibilisation pour :
Stratégie numérique assistée et plan de mise en œuvre
1 | Rwanda |
|
2 | Djibouti | Permis de construction (lien à ajouter) : délivré par le bureau d'une ville ou d'une municipalité qui permet la construction/rénovation/remodelage d'un bâtiment. Le citoyen/l'entité qui demande le permis doit : présenter/fournir la référence des licences requises ; payer les frais de génération du certificat avant l'autorisation du permis. |
|
3 | Djibouti | e-Cabinet (lien à ajouter) : ce service comprend : un flux de travail documentaire eDMS (système de gestion électronique de documents) qui gère électroniquement le flux de documents au sein du cabinet, de la création au stockage, à la récupération et à l'élimination. |
|
Version pour l'examen du TAC
L'élimination inappropriée des déchets électroniques pose de nombreuses menaces pour l'environnement, l'économie, la santé et le bien-être des citoyens. Le Rwanda souhaitait mettre en place un service numérique de REP juridiquement transparent, soutenu par le numérique et financé de manière appropriée pour la gestion des déchets électroniques.
Achèvement du cadre réglementaire EPR pour la gestion des déchets électroniques au Rwanda
Co-concevoir le service numérique REP en fonction des besoins des utilisateurs, des trajets et des événements de la vie professionnelle
Co-concevoir le mécanisme financier que les producteurs doivent payer sur les équipements électriques et électroniques (EEE) mis sur le marché au Rwanda pour financer la bonne gestion des déchets électroniques.
is a service to ensure compliance with e-waste regulation. It is an environmental policy approach that regulates a producer’s responsibility for a product throughout its life cycle.
22 avril Priorisation du service gouvernemental : EPR
Mai - 22 juillet Ateliers pour comprendre les besoins des utilisateurs
Juillet - 22 août Cartographier le parcours utilisateur tel quel, les événements personnels/professionnels et la pile actuelle
Nov 22 - Feb 23 Co-concevoir avec l'utilisateur un parcours utilisateur To-Be, future pile et wireframes (Validated service design)
Mar - Apr 23 Sélectionnez les biens publics numériques (DPG)
May - Oct 23 Prototyper et itérer avec l'utilisateur à l'aide de GovStack Sandbox
Oct - Nov 23 Prototyper et itérer avec l'utilisateur à l'aide de GovStack Sandbox
Nov - Dec 23 Prepare a scaling strategy
Version pour l'examen du TAC
Les blocs de construction (BB) sont des modules logiciels qui peuvent être déployés et combinés de manière standardisée. Chaque bloc de construction est capable de fonctionner indépendamment, mais ils peuvent être combinés pour faire bien plus.
Les blocs de construction sont des modules logiciels composables et interopérables qui peuvent être utilisés dans une variété de cas d'utilisation. Ils sont basés sur des normes, de préférence open source et conçus pour évoluer.
Chaque bloc de construction expose un ensemble de services sous la forme d'API REST qui peuvent être consommées par d'autres blocs de construction ou applications.
Dans cette version de la spécification GovStack, les blocs de construction suivants sont spécifiés :
Version pour l'examen du TAC
Cette section du playbook souligne une approche systématique et synergique de l'apprentissage et du partage des connaissances. En outre, il décrit le cadre et les étapes du renforcement des capacités, les compétences numériques en relation avec le renforcement des capacités, l'évaluation des capacités et la manière dont les établissements universitaires soutiennent le développement des capacités d'un pays.
Version pour l'examen du TAC
Les équipes numériques sont des équipes organisationnelles qui se concentrent sur la refonte des services et des processus gouvernementaux dans le but de fournir des services gouvernementaux numérique
L'exemple suivant d'une composition d'équipe numérique a été proposé pour le gouvernement de Djibouti:
Digital Execution Team | User Profiles/Roles | Proposed Composition |
---|---|---|
Stratégie / gestion
1 CIO au niveau gouvernemental et 1 CIO dans chaque ministère.
Conception de services
Des consultants internes/contractuels/externes peuvent être intégrés ici si nécessaire
Achats / stratégie informatique
Des consultants internes/contractuels/externes peuvent être intégrés ici si nécessaire
Juridique et politique
Des consultants internes/contractuels/externes peuvent être intégrés ici si nécessaire
Coordination administrative
Interne
Opérations du programme
Des consultants internes/contractuels/externes peuvent être intégrés ici si nécessaire
Experts du domaine
Domain experts for various services
Ressources supérieures des sites de mise en œuvre / Départements du gouvernement d'État. qui peut aider à l'interprétation des règles proposer des réformes au besoin
Equipe de Coordination + Exécution
Focal points in each Government agencies involved in the digital agenda
Ressources supérieures des sites de mise en œuvre / Départements du gouvernement d'État. qui peut aider à l'interprétation des règles proposer des réformes au besoin
Équipe de mise en œuvre de la technologie
Des consultants internes/contractuels/externes peuvent être intégrés ici si nécessaire
Préparation et coordination des données (MIS)
Des consultants internes/contractuels/externes peuvent être intégrés ici si nécessaire
Renforcement des capacités
Des consultants internes/contractuels/externes peuvent être intégrés ici si nécessaire
Performances et surveillance
Interne
Service d'assistance et d'assistance
Internal/ Contract/External Consultants can be onboarded here if required
Centre de communication
Version pour l'examen du TAC
Today’s ever-changing technology landscape requires a combination of knowledge and skills that is very different from what it was few years ago. Having digital skills enables individuals to fully participate in their social and professional lives. For example, the “new normal” following the COVID-19 pandemic has highlighted the challenges that still exist when it comes to connecting households and people, and the digital skills required to participate effectively in an increasingly digital world. The need for a digitally competent population and the demand for a digitally skilled workforce have grown even more pronounced today.
Technical skills: the ability to use a smart mobile device, an application, and to navigate online to accomplish a task
Professional technical skills: the ability to understand various techniques involved in conceptualizing, designing, development, testing, integration, operations & maintenance of software products. These broadly include Software Development Life cycle (SDLC), Project management (Agile), Open Source, Open Data, digital infrastructure including cloud, architecture, and so on.
Information management skills: the ability to access and use information to make informed decisions
Online communication skills: communication is crucial to create effective and trustworthy digital channels, especially because interactions among stakeholders are often exclusively remote, with no face-to-face encounters
Critical thinking and problem-solving skills: the ability to use ICT to make informed judgments and choices, and then use the information gathered to solve a problem
Enterprise Skills: Communication, collaboration, project management, continuous learning, product management lifecycle, problem-solving, digital leadership, and design thinking.
Other skills supplementary to digital skills: the ability to apply skills in practice, proficiency in the English or the working language, presentation skills, mind-set and behavior in terms of self-motivation to learn, interest in lifelong learning, and a “go the extra mile” mentality.
GovStack is a unique approach that emphasizes the use of building blocks over existing monolithic solutions. This approach calls for a few more additional skills to what has been described as part of digital skills.
The following are suggested technical focus areas that are recommended for the implementation of the GovStack Approach. These skills may be acquired by various stakeholders as relevant to them.
Software Reusable components
Building Blocks / Lego bricks game
Open Source Solutions
Workflows
Interoperability
Service Standards
Sandbox environment
Software Testing
Agile Project Management
User stories
User experience
Design thinking
User journey
Cloud Computing.
Security
Privacy
Enterprise Architecture
Suggested non-technical focus areas include:
Understanding the difference between digitization, digitalization and digital transformation
Awareness at all levels
Communication/Publicity strategy
Ethics
Citizen engagement
The proposed behaviour, knowledge, and skills will come in hand at various stages of the stakeholders’ activities lifecycle. For example, a citizen can learn about GovStack through citizen engagement activities and demand for non-listed services. Similarly, a government department can gain a better understanding of what key competencies it needs to conceptualize, design/co-design, plan, and implement various digitalization activities while adopting the GovStack Approach.
There can be different kind of stakeholders (government and internal) and external stakeholders who support capacity building during the digital transformation process. GovStack has identified various internal stakeholder profiles that support the implementation of citizen centric digital government services. The profiles are as follows:
GovStack approach provides different training topics in accordance with user profiles which support to better implement the GovStack approach. In order to establish right approach and move towards digital services first the general knowledge according the GovStack eco system as well digital governance era with respect to digital transformation is needed. GovStack has developed main training topics to each stakeholder who will be involved with the GovStack implantation journey and is involved or assist digital teams. However, many open-source courses are available which can support our approach during the implementation stages.
The main tenets of such training programs are -
1. Easily understandable training content
2. Regular, frequent, dedicated support
3. Channels of training support
All training objects and learning materials can be found on GovStack LMS
For best outcomes, it is advisable to kick off the training plan with a strategic discussion will all the key stakeholders involved with digital transformation activities. This initial stage typically starts by setting a common understanding of the benefits that can be reaped through digitization for all relevant parties. This practice allows us to root everyone’s focus on a user-centric perspective of service transformation. This can then be followed by more encompassing technical training sessions
For example, in e-Chhawani program in India, pieces of training were delivered once every quarter. A special emphasis was laid on ensuring easy access to training materials with repeated reminders of how to access them. In addition, a specific time every quarter was dedicated to training and these trainings were calendarized for the entire year. For example the 2nd week of each quarter.
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The main activities within GovStack GovStack Capacity Building approach is described as follows:
The process of these activities and main tools used can be found in the Capacity Building Framework Journey below.
GovStack focuses a lot on process and people within the implementation journey. Capacity building is the process in which individuals, organizations and societies, develop, strengthen and maintain the skills to implement GovStack’s Building Blocks. Capacity development is not a single intervention but an iterative process of design-application-learning-adjustment.
The model employs design-thinking and human-centric design methodologies for learning and performance. Thus, instead of focusing on learning a topic or combination of topics, it focuses on solving problems and achieving stated organizational goals.
It involves 3 phases as described below:
What is the concept you are exploring? Develop a capacity building framework that complements launching digital government services (GovStack/BB) as well helps to build digital competency/readiness among Government agencies.
What is the challenge or opportunity this concept addresses?
Which groups need to be involved in addressing the concept? (Stakeholder map)
a. Who // What we know and what we need to know // Concerns and expectations // Desired impact // Motivation
Which groups are NOT impacted by it and how might they react? (Stakeholder map)
Capacity building assessment
Gap analysis and adaptation plan
Organizational context:
Goals, strategies and structure
History (recent success or failure)
Internal Environment
External Environment
Multi-level approach
Individual
Communities of practice (technical, intra-organization, etc.)
Stakeholder interaction
Enabling conditions
Data Sources
Primary source (government documentation)
UNDP
Policy and strategy documents
Data Gathering (Capacity building)
UNDP - Digital government capability assessment
Current assets
Refine the problem (multi-stakeholder engagement)
National Digital Strategy and National M&E Plan
National Strategy and National M&E Plan Is there a National Strategy related to the relevant use cases addressed by the Program or project(s)? Is there a National M&E Plan linked to the National Strategy?
Goals and Objectives of the Program/Project(s)
Are the goals and objectives of the Program or project(s) in line with the National Strategy and are they time bound and measurable?
M&E Indicators in the Program/Project(s)
Do indicators have clear definitions, data sources with baselines and targets? Were indicators selected in collaboration with national/international M&E partners? Is indicator data linked with the National M&E system?
Communication Plan and Transparency
Will data from the Program or project(s) be disseminated properly and will sensitive data remain confidential?
Capacity Building Budget
Has the Program or project allocated sufficient financial resources for M&E?
1.Why Digital Transformation
a. Challenges and Opportunities
b. Case studies
c. Country approach (successful approach and lessons learned)
d. Capacity building in a Digital government
2. GovStack Life-cycle and competencies framework
a. Governance and Strategy
b. Digital Service Design & Delivery Standard
c. Capacity Building
Learner personas
Leader: strategy blueprint GovStack implementation and Individual level (user profile "Top management")
Chief Information Officer (user profile "Top management/IT specialist")
Chief Technology Officer (user profile "Top management/IT specialist")
Project Manager (user profile "Middle management")
Domain Experts and architects (user profile "IT specialist")
Service designers (user profile "Service design")
Change Management and Capacity Development (user profile "Trainers")
Finance (user profile "Middle management")
Citizen Engagement (user profile "Trainer")
Policy Makers (user profile "Policy maker")
d. Curriculum adaptation
e. Action Plan. Find below an example
Priority setting and action planning (multi-stakeholder exercise)
Monitoring, Evaluation, and Learning
Capacity building template:
Background
Learner persona
Objectives
Thematic focus
Methodology
Instructional Design
Evaluation: Pre-training survey, after
Agenda
Implementation plan
What, how and who
Timeline and target dates
Accountability
Assumptions
Budget
Monitoring, Evaluation and Learning
Risks
5. The training plan as an important plan of the capacity building:
The platforms and tools which can be used as a training platform
Different level of the trainings (top/middle management, end users, service designers, technician who should know the BB)
Implementation methodology and possible timeline (what kind of trainings are needed, who is responsible)
Effective strategies for imparting training:
For many years, research and practice has recognized differences between how children and adults learn. Thus, this section highlights high-level adult learning theory along with recommendations to enhance practice for the effective implementation of GovStack's BB.
Adults need to know the reason for learning something..
In practical terms, it is important that instructors clearly describe the learning objectives and provide spaces to understand participant’s motivations when preparing learning materials (e.g., collecting participants’ information during the planning stage, mapping participants’ expectations at the beginning of capacity building sessions and making connections between the content presented throughout the sessions
Adult life experiences are a rich resource for learning (or barrier)...
Over the years, adults accumulate knowledge and experiences that can be leveraged as learning resources. In fact, cognitive science has shown that adults tend to resort to past knowledge as a primary learning tool. These experiences can be harnessed through pairing exercises, groups discussions, and problem-solving exercises.
As people mature there is a change in time perspective...
Adults tend to prioritize acquiring knowledge that ca be applied immediately. In that sense, knowledge that can directly applied to life or work-related situations can be more attractive to adult learners than purely academic or theoretical approaches
Learning styles are influenced by personality type, educational background, career choices, and current job role and associated tasks. Designing capacity building programs that engage different learning styles techniques and adapt to different contexts can be an effective way to ensure that learning objectives are met.
Digital skills include a “combination of behaviors, expertise, know-how, work habits, character traits, dispositions and critical understandings” Thus, digital skills could be further divided into multiple different skills as follows:
Capacity-building process involves establishing and enhancing skills, instincts, abilities, processes, and resources that organizations and communities require to survive, adapt, and thrive in a rapidly changing world. Organizations share information, skills, and best practices through capacity development. GovStack's methodology is highly iterative and co-creation based
Define to understand the existing roles of the country. Prioritize profiles based on its criticality.
Identify gaps and try to understand what type of skills are needed, using as a guide.
Additionally, GovStack has created a supportive environment for capacity building by creating various training materials collected in . It consists of different modules which are aimed towards supporting capacity building phases during the whole .
Knowledge base
World Bank
World Bank document and
United Nations
Detailed description of the Strengthening Measure | Responsibility | Timeline | Total Funding | Funding source | Technical Assistance |
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GovStack Learning Management System (GS LMS) is an eco-system which consist materials supporting of understanding the GovStack approach and help during the implementation journey by providing environment with guides, templates and other materials.
GS LMS has internal and public view where internal is meant for GovStack team members who are implementing GovStack approach and public view is meant for country teams where various open source courses are provided and different capacity building instruments which held to better understand GovStack approach as well BB functions.
GS LMS has eleven modules where each module is aiming to help different implementation stage (although can be handled parallelly) and include the following items:
To get first insight and understanding how GovStack approach works and what are main standards and principles supporting countries engagement. What is basic terminology, what are the building blocks (BB) and how to team up within GovStack eco-system
Policy Makers
Management
IT
Promo Kit which includes
Deck,
GovStack Service Design & Delivery approach posters,
Physical BB kit and Merchandise
Template for development of Agreement of Cooperation that defines:
Focal Point
Initial Team setup
Strategic Gov Adoption of GovStack EA
Digital Transformation Level-Strategy
GovStack Engagement Framework
Information management, data handling within organizational workflow, Assessment of Digital Development, Digital Transformation Roadmap, Digital Governance, Design Principles, Microservice architecture
To develop an agreement of cooperation between GovStack and the implementing country team.
Policy Makers
Management
IT
Development of Agreement of Cooperation:
Introduction to contract management platform for management of Agreement of Cooperation
Guide for Development of Agreement Cooperation
To give an understanding what kind of tools and methods are used in GovStack environment and also guidelines, what are the main activities while engaging a country.
Policy makers
Management
Readiness Assessment Report
Country Engagement Success Kit (CESK)
KickOff presentation template which contains:
Introduction to GovStack LMS
Discovery Kit-1
Discovery Kit-2
Presentation to explain GovStack approach to digitize services
Tutorials on use of web sequence diagram
Guide on use of CESK for Combined Country including:
Discovery Kit 1 & 2 Jira Project + Confluence Space
Essentials of Project management, The role of Government in Project Management, Jira Fundamentals, Miro Fundamentals, Digital Era Government, Project documentation, Open and smart government
Discovery kit 1 contains tools that aids GovStack's team to gain an initial understanding of the Digital Service Design Standard and delivery protocol, priority sectors, and challenges in the country.
Policy Makers
Management
IT
Service Designers
End users
Discovery Kit 1 including:
ntroduction to GovStack & recap of kickoff session
Introduction to Discovery Kit-1
Components of Digital Systems, Agile Government, Government Digital Assessment, Overcoming legal, financial and organisational barriers
To give a deeper understanding of the identified prioritized sectors, GovStack's approach to digitizing services, and how to incorporate user and business life events when designing services.
Management
Service Designers
Discovery Kit 2 including:
Introduction to Discovery Kit-2
Explainer on RFI - 2 covering:
Service Catalogue
Catalogue Simplification criteria
Explainer on RFI - 3 covering:
User/business life events map
Explainer on RFI - 4 covering:
Digital Skill identification
Explainer on RFI - 5 covering:
User Journey
user-centered design, ICT Accessibility, Innovation Eco-system, Digital Assessment
To give a deeper understanding of the various institutions that are key in digital transformation, the institutional setup, digital team organization chart, composition, roles and the key competencies for the various roles.
Policy Makers
Management
Updated RFI-4 to seek information on:
Digital governance structure, digital team org chart & institutional setup, Digital team current roles and competencies
Template Org chart
User profile taxonomy, competencies & career paths
Institutional governance & digital teams
Digital Transformation as a State policy
Overview of government architecture, Stakeholder Leadership, Team Effectiveness, ICT Essentials for Government Leaders, Inclusive Communication and participation
To provide grounded knowledge regarding GovStack's Design thinking approach, by employing tools such as Stakeholder mapping, Customer Journey mapping, and prototyping.
To provide grounded knowledge- on how to develop or integrate the country's enterprise architecture framework in line with GovStack's Agile and Enterprise Architecture Framework, and Shared Services policy.
Policy Makers
Management
IT
GovStack Ecosystem Reference Architecture
Shared Service Policy Template
Facilitatory training including:
Guidance on Agile Framework prototyping for developing prototype
Guidance on integrating GovStack with Digital Government Architecture Process
Guidance on Architecture Continuity
Facilitation technique and education techniques, Agile Methodology, Design thinking, Customized UI/UX design, Web development, Innovation in Government, Agile Architecture, Enterprise Architecture Framework
To train the implementing country team on how to use the prioritization & ranking toolkit, in line with GovStack's approach. It also gives an overview on how to approach capacity building for the identified stakeholders, and how to design and maintain services approached from a user-centric way of thinking.
Policy Makers
IT
End users
Country Priority Service Report
AS-IS user journey
User needs research plan
How to guide on using the following Tools:
Service catalogue optimization and prioritisation criteria
Prioritisation and ranking of services
Prioritisation and ranking matrix
TAG, Change Management, Service marketing, Working in the Open Government
To provide a standardized user manual to guide implementing countries on how to design, build and implement a shared Service policy in line with GovStack's approach to digitization.
IT
Service Designers
User Needs Research Plan that includes interview guide, focus group guide, mystery shopper instructions, user journey workshop agenda
User Needs Report that includes AS-IS user journeys, user personas, user needs assessments
Infrastructure checklist & procurement plan
9.1: Service/Enterprise Architecture
User needs assessment template
9.2: Digital Service Design Toolkit. How to use:
BPMN Development guide
QA template
Release plan template
Test Scripts template
Product Specifications
Technical Specifications
9.3:
Technical (standardization)
Data in Government, Responsible Data, Scaling services, Cyber security, Cloud Management, Service management governance, Risk management, Service Quality,
Service design and BPMN modelling, Lean Six sigma, UI/UX design, Iteration, From idea to MVP, Knowledge management, Open source software, Big Data and AI,
To give guidance to the implementing country on how to procure public sector infrastructure that will ensure the successful delivery of GovStack digitization projects.
Policy Makers
End users
Traainers
Green GovStack procurement guide
IT Procurement and outsourcing, Computer and Hardware Setup, Data Migration, Cloud Essentials, Troubleshooting and debugging, Open source management and strategy, Facilitatory Budgeting
Country Engagement Journal details the final results, and benefits in terms of time saved, user satisfaction, and a Cost-benefit analysis on using BB approach according to the SDG investment framework. It also details the digitization roadmap for future services in countries.
The module also provides accredited training materials by GovStack that guides stakeholders, end users: civil servants and citizens, on how to use the launched services.
Top Management
Policy Makers
Trainers
GovStack Experience Journal that details:
Final results
Impact assessment report that includes metrics on the benefits; Time Saved, User Satisfaction, Cost benefit analysis on using the BB approach according to the SDG digital investment framework
Digitisation Roadmap for future services in countries government service catalogue
Access to resources like GovStack tools & methods, Specifications, Demo Days, CIO Leaders Forum etc.
Development of training materials for the five stakeholder groups
Development of training materials on how to use the service by civil servants and citizens
Service Usage for Government Officials
Service Designers Training Plan
Issues for Public Service Leaders, Business Model Sustainability. Policy planning, Integrated Policies for SDGs, Capacity Training in the Public Sector, Digital Principles, Data literacy; Public Private Partnerships, Design and develop online courses, Digital Literacy,
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Digital skills are essential, therefore, there is a need to understand the existing eco-system and to conduct a meaningful training skills assessment and analysis in line with identified GovStack practices.
The three lower levels of Bloom's Taxonomy (Iowa State University n.d.) provide a clear understanding of the assessment criteria for knowledge, comprehension, and application.
Before embarking on the capacity/skills assessments journey, there are two important aspects to take into consideration:
1. Which stage of digital transformation the country in question is at.
2. Which group of people will have their ‘digital’ skills assessed and what are their respective roles in the digital transformation journey.
As part of the preparations for the country implementation journey, it is essential for GovStack, to define the steps below:
The targeted group to be assessed
The assessment methodology
The evaluation process/ criteria
The different stages of the implementation journey and the respective skills needed at each stage.
When evaluating a country's level of knowledge and readiness, the following key roles have been identified, and have to be evaluated:
Technical teams:
Agile S/W development approaches
Cloud hosting
Security
Technical support (Help desks and Call centers)
Open-Source usage
Administrative functions:
Service definition and cataloguing
Developing MOU’s for inter agencies cooperation
Change management
Process simplification
Legislations changing to accommodate digital services
Policy and decision makers:
Strategies setting
Monitoring and evaluation
Roadmaps for services implementations
Prioritization
Interoperability
Shared services
As one of the Capacity Building assessment tools, GovStack uses RFI 4 in order to nail our approach.
Goals/Objectives for RFI 4
Define the recipients and their skills development needs
Design the appropriate content based on the existing level of knowledge
Finally, it is important to develop a report showing the needs and the skills to be addressed in the country engagement journey
Inventory of the staff and technology is also an important part of GovStack's capacity building activities. As a starting point, we have identified various ecosystems and assessment frameworks to help us build a skill matrix.
What is the GovStack Skill Matrix
The skill matrix shows the digital skill in question along with its level of proficiency for each stakeholder and is used to determine capacity-building needs, the topics that should be addressed, and the target group.
The following link leads to an ITU’s publication on digital skills assessment, describing important issues such as methodology, evaluation, and future steps: (ITU, 2020)
The link below shows USAID's approach to evaluate the digital ecosystem: USAID approach
The link below shows the World Bank’s toolkit to assess digital skills: World Bank’s toolkit
Before embarking on the implementation journey, it is important to assess the capability and capacity needs of the identified GovStack profiles. This will enable the stakeholders to be matched with the requisite trainings and skills to enable implementation of GovStack's digitalization and Building Block approach.
The table below provides a comprehensive overview of the training resources for various stakeholders, the necessary skill sets, and necessary trainings that have been developed by various organizations.
Apart from this information there is a plethora of documentation on the reference applications and implementation best practices available on https://docs.digit.org/ for SI partners to reference.
Any issues that they may come across can be posted on the support community.
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GovStack se concentre beaucoup sur les processus et les personnes dans le cadre du parcours de mise en œuvre. Le renforcement des capacités est un processus dans lequel les individus, les organisations et les sociétés développent, renforcent et maintiennent les compétences nécessaires pour mettre en œuvre les blocs de construction de GovStack. Le développement des capacités n'est pas une intervention unique mais un processus itératif de conception-application-apprentissage-ajustement.
Les activités de renforcement des capacités comprennent :
Réalisation d'une évaluation des besoins de formation
Engagement des parties prenantes sur le renforcement des capacités
Évaluation des besoins en capacité et des atouts
Formulation et mise en œuvre de la réponse de renforcement des capacités
Évaluation du développement des capacités.
Digital government services require a robust and active knowledge management cycle. The knowledge management cycle is a continuous where information is identified, created, shared, stored, utilized. GovStack's knowledge management cycle relies on three critical pieces: people, process and technology.
The key to knowledge management is sharing of information. Sharing knowledge leads to innovation and improvement of the quality of work. Thus, the result is an efficient learning organization where employees' skill sets are constantly improved.
GovStack supports its governments throughout the knowledge management cycle with different resources and tools. Internally, Teams, Jira and Confluence are the communication channels for co-creating knowledge pieces. On the other hand, GitBook and GovStack LMS are the resources used to disseminate to the public, the Technical Specifications and Training materials that aids the GovStack implementation journey.
In its ongoing efforts to improve how governments can reap the benefits of digitalization, the GovStack team frequently asks key questions to guide the development of its activities. These questions include; how can governments become more open and transparent, while simultaneously dealing with various challenges, such as data sensitivity? Which technologies are available to make governments more open and to use open government data? How can data be turned into smartness?
The GovStack Initiative strongly believes in the principle to" reuse and improve". We do not have to reinvent the wheel - when it comes to reusing building blocks, but also regarding education material. Many organizations in the field of government technologies as well as Open Source communities and Governments have published readings, guidelines and training material to support public sector digitization. We would like to make use of all this material and channel it to our partner countries looking into increasing their skills and knowledge. These are a few ways to support GovStack Capacity Building:
Creating new training resources
There are still training gaps concerning the whole-of-government approach and the development of digital infrastructure
Sharing e-learnings, guidelines, toolkits or training material
Numerous institutions, both from the public and private sectors, have created their own learning materials to increase the skills needed to push the digital transformation of government services forward
Knowledge sharing formats
Participate in Communities of practice and share knowledge and insights into your digitization process. Create forums for exchange within the digital ecosystem in your country or regionally.
Training centers
Establish a training center in your country and link GovStack to the institution(s) responsible for capacity building in your country.
Change management
Foster openness to chance and chance management. Digitizing Government Services is not only about creating digital tools and infrastructure, it is also about changing processes, simplifying them, creating citizen-centered services. This new approach means a lot of change for government processes, and therefore change management is a big part of the digitization journey.
Le point de départ de l'approche GovStack a été le développement de communautés de pratique afin de partager les connaissances et les expériences entre les différentes parties prenantes et les points focaux des pays.
L'approche GovStack s'appuie fortement sur les meilleures pratiques, les expériences et le partage des connaissances. Les Communautés de Pratique (CoPs) sont des forums d'échanges thématiques ou régionaux pour partager connaissances et expériences autour de l'approche GovStack. Les CoP actuels sont les suivants :
Objectif : Donner un avis impartial sur les résultats fournis par les groupes de travail des modules. Possibilités de s'impliquer :
Fournir des conseils d'expert à chaque groupe de travail BB
Conseils sur les formats de sortie et le mode de travail, par ex. où documenter correctement les spécifications BB, suggestion sur les méthodes/outils de contrôle de version, sur la publication et la gestion des livrables finaux
Examiner, valider, approuver les livrables finaux à chaque étape
Informer le groupe de travail BB et le comité de gouvernance des défis et proposer des solutions
Objectif : Échanger des connaissances pour renforcer la communauté mondiale GovStack
Possibilités de s'impliquer :
Participe à CIO Digital Government Leaders Forum événements pour échanger les meilleures pratiques avec d'autres leaders de l'e-gouvernement et apprendre de l'expérience d'autres pays.
Partager l'expérience (de mise en œuvre) des pays respectifs
GovStack CoP en coopération avec le Digital Public Goods Alliance (DPGA)
Objectif : Cartographier et identifier les opportunités de collaboration et d'extension des travaux existants liés à la facilitation de la découverte, du développement, de l'utilisation et de l'investissement des biens publics numériques et de l'infrastructure publique numérique pour le GovStack
Identifiez les DPG potentiels susceptibles de respecter également les spécifications des blocs de construction.
Identifiez les DPG existants qui peuvent être utilisés pour informer les spécifications des blocs de construction - lorsque ces spécifications ne sont pas encore en place/évoluent encore.
Créer un alignement et une coordination pour accélérer la découverte de ces blocs de construction DPG, par exemple. via une place de marché numérique.
Participez à des cycles de discussion bimensuels pour échanger sur les DPG ainsi que sur les définitions des éléments constitutifs et de l'infrastructure publique numérique (DPI).
Partagez les meilleures pratiques et apprenez des autres experts.
Contribuer à la publication des définitions pertinentes de GovStack (par exemple, blocs de construction, DPI).
En outre, les CoPs cherchent à apprendre d'autres pays tels que l'Inde et Singapour, comme décrit ci-dessous :
Excellence center, as an umbrella, is a shared facility or an entity that should provide leadership, best practices, research, support and/or training for a focus area to support GovStack approach.
Apart from the CoPs, the academia has been involved by involving universities such as TalTech and Mexico university on board with different research topics in Masters' and doctoral levels. These research gives valuable feedback not only for ongoing projects, but also helps to set a roadmap for future development
To complement the practical and theoretical view within knowledge sharing, technical support is also needed. GovStack Tech Community consists of:
Building Block Working Groups (BB WG)
Technical & Operations Group
Technical Committee
This ecosystem also contributes in policy making level by giving valuable insights for the further development of the strategic and policy making standards and documents in terms of digital service design and transformation.
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This page describes the documents, presentations, and tools related to government engagement that support GovStack's implementation activities in accordance with the implementation framework.
Description of artefact: The presentation outlines the motivation, concept and approach that GovStack uses to accelerate countries’ ownership of digital solutions.
Link to artefact:
Description of artefact: The YouTube channel will house all of GovStack's Long and short format videos
Link to artefact: *to be developed
Description of artefact: These posters can be printed out as physical posters.
Link to artefact: *to be developed
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Description of artefact: The presentation describes the engagements in which GovStack is involved across multiple countries and continents.
Link to artefact:
Description of artefact: The artefact describes the project objectives, outcomes, timeline, responsibilities, as well as the resources and roles for the implementation team.
Link to artefact
Part of Module 2 on GovStack LMS
Description of artefact: The artefact describes the envisioned GovStack activities, deliverables, and the organization in charge of implementing the activities.
Link to artefact:
Part of Module 2 on GovStack LMS
Description of artefact: A PowerPoint presentation of the High LeHigh-Levelvel Roadmap (MoU)
Link to artefact:
Part of Module 2 on GovStack LMS
Description of artefact: The artefact provides contact information and role profiles for the country's focal points.
Link to artefact:
Part of Module 2 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 2 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 2 on GovStack LMS
Description of artefact: The artefact describes the composition of a Country's Digital Transformation Team.
Link to artefact: Sample Digital team
Part of Module 6 n GovStack LMS
Description of artefact: This artefact describes the various stakeholders that support capacity building during the digital transformation process. Each identified role's qualifications are described in equal detail.
Link to artefact: User Profiles taxonomy
Part of Module 6 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 6 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 6 on GovStack LMS
Description of artefact: The artefact contains guidelines to identifying services, and the approach towards prioritizing and ranking government services.
Link to artefact:
Part of Module 8 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 8 on GovStack LMS
Description of artefact: RFI-1 enables the country engagement team to better understand the digital service design standard and delivery protocol in the implementing country.
Link to artefact: RFI-1
Part of Module 8 on GovStack LMS
Description of artefact: RFI-2 is a service catalogue that facilitates the analysis of prerequisites and identification of opportunities to simplify services before establishing a digitalization roadmap.
Artefact:
Links to example of service catalogue from
Gov.ee
Part of Module 8 on GovStack LMS
Description of artefact: RFI-3 visualizes a citizen's user and business journey from 'womb to tomb', enabling us to take a user-centered approach when designing services.
Link to artefact: RFI-3
Part of Module 8 on GovStack LMS
Description of artefact: RFI-4 enables the country team to establish an initial understanding of the current status quo regarding digital capability in the country we are working with.
Link to artefact: RFI-4
Part of Module 8 on GovStack LMS
Description of artefact: RFI-5 allows us to chart every step that the user must take to avail a service. This includes pre-contact, contact and post-contact phase of the service.
Link to artefact: RFI-5
Part of Module 8 on GovStack LMS
Description of artefact: The TO-BE user journey charts the development of a new service, following responses from RFI-5, in line with the current draft regulatory sequence and obligations.
Link to artefact: TO-BE User Journey
Part of Module 8 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 8 on GovStack LMS
Description of artefact: User personas are archetypical users whose goals and characteristics represent the needs of a larger group of users.
Description of artefact: Includes interview guide, focus group guide, mystery shopper instructions, user journey workshop agenda
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 9.1 on GovStack LMS
Description of artefact: Details the AS-IS user journeys, user personas and user needs assessments
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 9.1 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 9.3 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 9.3 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 9.3 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 9.3 on GovStack LMS
Description of artefact:
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 9.3 on GovStack LMS
Description of artefact: The infrastructure setup outlines the infrastructure environments and aids in the procurement of infrastructure that is in line with GovStack specs and Green GovStack procurement guide.
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 9.3 on GovStack LMS
Description of artefact: Restate briefly the work carried out, the aims and objectives of research plan. Highlight the most important findings from mapping of User needs, Journeys and Life events. Make concrete recommendations which act as an input to the design of 'To-be' user journey. Shared below is an actual Findings & recommendations report co-developed by Rwanda's digital team and GovStack as part of Electthe ronic Product Registration Service design process.
Examples of Findings & recomendations report:
Part of Module
Description of artefact: A digital illustration or a voice command-based flow of content blocks, navigation elements and available functionalities, and intended behavior of a service. Shared below is an example of a wireframe developed for Electronic Product Registration Service based on the proposed 'To-be' User Journey.
Part of Module on GovStack LMS
Description of artefact: Describes prerequisits needed to access the service, channels of interaction with the user (In person, Chatbots, voice commands, web applications, virtual assistant and more), information about costs associated with availing the service and legal framework and foundation of the service. The following is an example of a service sheet for applying for a UK passport online.
Link to exmaple information service sheet.
Description of the artefact: Downloadable forms are an intermediate step within the journey to digitize a service. The following are the attributes of a downloadable form: it has a unique identification number, and follows the official design standards (seals, logos, font, color scheme and more).
Link to example Visa application form Gob.mx
Description of artefact: Web forms allow capture and validation of data provided by the user and digital registires. It is a step above in the journey of digitising services. Web forms follow the official design standards (seals, logos, font, color scheme and more).
Link to example Birth certificate gob.mx
Description of the artefact: Electronic documents are printable represntation of an electronic transactions. For example, a birth certificate obtained online is the proof of an electronic consultation to the population registry.
Link to example Birth certificate gob.mx
Description of artefact: Notifications allow a service to contact its users, trough multiple channels (email, sms and more). Notifications can be templatized (following the offecial design standards), allow for personalisation of message, bulk sending of information, API integration, seek permissions.
Example of artefacts Notifications guidelines and tool from gov.uk
Description of artefact: With the help of standardised set of monitored data, indicators, anlytical tools and reports, performance analytics can provide effective and eficient analysis on various aspects of a service. Performance analytics most commonly used in services are: digital take-up, user satisfaction, completion rate and cost per transaction.
Example of artefacts Performance analysis by gov.uk
Defenition of artefact: Addition of a simple feedback page within a digitised service can allow analytics of user satisfaction with the service. This is a valuable input in driving the improvement of the service.
Example of artefact Generic feedback form by gov.uk
Definition of artefact: Accessability features allow for a wide base of users, specialy the differently abled (visualy impared, limited motor ability, loss of hearing) users to have access to a service.
Example of artefact W3C accessability guidelines
Description of service: This document allows describes standardised, generic, reusable workflows (Example: Consultation to a registry, authorisation of a permit, renewal of a service and declining of a service) that accelerate the design and development of digital services.
Example of List of generic workflows Guide for the Digitization of Government Procedures and Services
Description of artefact: A comprehensive document detailing the journey of identification, conceptualization, development, prototyping, deployment and scalability of services.
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 10 on GovStack LMS
Description of artefact: Green GovStack procurement guide outlines GovStack's contribution to developing a sustainable society by prioritizing procurement of goods, products and services with a reduced environmental impact.
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 10 on GovStack LMS
Description of artefact: The Digital Inclusion Strategy is a strategic plan designed to ensure that everyone in the community understands the benefits of a digital society and has access to the skills and technology required to participate in that society.
Link to artefact: *to be developed
Part of Module 11 on GovStack LMS
Version pour l'examen du TAC
To understand the current state of education in the digital transformation domain, it is useful to take a look through the lens of established competences and qualifications frameworks. These frameworks help to identify the necessary skills in a certain career path needed in the digitalization journey. It is useful for education institutions in the process of designing curriculum and ensuring the students get the necessary skills to support GovStack approach. Additionally, when designing the curriculum, several issues need to be addressed, as a first step to supporting the long term development of capacity building in the country Digital skills.
The multidisciplinary approach should be considered as it allows students to increase their strengths as well as fill in gaps in their knowledge in the areas of technical skills, service design, ethics, creative problem solving, the regulation of technologies, legislation, and generally in the digital transformation.
The university education should help to improve knowledge of public services design with the use of new technologies. Through gaining an understanding of co-creation, the design process, creative problem solving, human-centric approach in public services, and prototyping the graduates should use to apply new ways to design and implement services with along the new technologies and process re-design.
GovStack Approach supportive curricula are following the European Qualification framework based on the following user profiles categories:
1. Management/ Policy Makers
2. Trainers
3. Service Designers
4. IT personnel
5. End Users.
Table Showing e-CF Stages, and Relevant Competencies recommended for the Stakeholders Involved
The following are the relevant e-competencies for this phase
The building phase is the second step
The following are the relevant e-competencies for this phase.
The running phase is the third phase
The following are the relevant e-competencies for this phase.
The enabling phase is the fourth phase
The following are the relevant e-competencies for this phase.
The managing phase is the last phase
The following are the relevant e-competencies for this phase.
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel (Recommended Curriculum Skills Matrix based on CEN e-CF Framework)
Additionally to EQF the study programmes should follow the Computing Curricula 2020, CC2020 approach in terms of the elements of knowledge.
This knowledge dimension of competency represents foundational and technical components that are very relevant in order to implement GovStack's vision of digitalization.
In order to sustain a digital society, it is equally important to continuously monitor industry trends and emerging new technologies. There is need to establish a digital talent archive that will ensure continuous sustainability in a country's capacity strength.
The successful implementation of the GovStack Approach requires countries to consider a long-term strategy that accounts for the kind of academic support that is needed to achieve digitalization goals. From a short-term perspective, the general GovStack approach is sufficient to keep the GovStack eco-system up and running. However, in order to foster sustainability within country digital teams, academic support is a valuable asset to ensure that long-term goals are met.
While developing university programmes at the Masters' level, universities should consider not only theoretical approaches, but also labor market needs based on different competency and qualification frameworks. These frameworks reflect the skills that are needed in different domains within digitalization.
GovStack uses a descriptive and e-learning approach, that is the GovStack Learning Management System to train the stakeholders.
The main learning outcomes to support the GovStack's approach will give
Enabling an understanding of the different competencies needed for digital journey
Informing different co-design techniques and applying this knowledge to implement the GovStack Approach
Within GovStack approach, it is very important to educate the future leaders of the digital transformation who are able to implement the GovStack vision. As GovStack requires various knowledge in the field of transformation the academic education path should follow the GovStack's standard users profiles.
The main areas which should be covered in the masters programs are as follows:
Digital Government where the purpose to get students to recognize what is different about governing in an era filled with pervasive digital technologies.
The building blocks of the digital government which is about understanding that government digital systems are made up from components, and that the choice of which components to use is critical. It also lays out the idea of 'Government as a Platform'.
Service orientation in the public sector which is about using practices and technologies of the digital era to rapidly and continually improve government services and policies as well move towards proactive life event services.
Service design where students learn why public servants need to be focused on users and their needs. Instructors will help students understand when and why they will need to apply design methods to solve problems.
Interoperability and next generation government architecture where students will learn about single-source governance and security protocols to be implemented across all data assets
Data management is to help understand statistics as well identify opportunities to use data to solve real world government problems. The practical challenges related to data access and privacy/security
Automatization and data where purpose is to help students to be aware that digital era governments create and manage data as a function for every activity to allow participatory AI solutions for public service a
Participatory governance is to help students understand what it means to ‘work in the open’ in government, and to explain the many different interpretations and manifestations of ‘openness’ that are applied in modern governments.
Legal framework to help students to anticipate the most common barriers related to legal acts and standards which government encounter within real government functions
Identity management and security in networked world where students learn about identity management in data governance – how it to ensure data quality and security through access controls across critical data systems. The topic sums up the policies, processes, standards, metrics, and roles that ensure that data is used effectively to help an organization realize its objectives
Teaching Techniques
As GovStack approach is very focused on country engagement and involves much collaborative tools and techniques, a teaching strategy should follow a logic as listed below:
Design thinking approach, to stimulate creative problem solving, teamwork and action research, and guide participants to develop human-centered solutions;
Project-based learning and team-working on practical projects and real challenges across different types of public institutions, increasing the confidence of students in adopting/procuring the right technology for the relevant societal needs;
Active learning, encouraging peer exchange, dialogue and debate, to create an extensive ecosystem around the adoption of GovStack approach beyond the duration of the programme, thus aiming in the long run to contribute to a shift in the mindset of public officials and policy makers;
The expected learning outcomes should ensure the program meets the following:
Knowing the current potential of technology and data and being able to critically assess their social and ethical impacts,
a. Understanding technology that is used in the delivery of the digital state.
b. Learning to operate with technology and how to create human centric government e-services.
Understanding what digital transformation is, what the different applicative domains are with a specific focus on governance and public service transformation, what features it can have and how to convey services to companies and experts,
a. Understanding the state-of-the-art of digital transformation and the available market solutions with a level deep enough to start implementation,
b. Learning to manage innovative procurement and public-private partnership in public services design and delivery.
Knowing to design / plan / implement / evaluate a practical digital transformation project for an up-to-date range of public services,
a. Developing strategic management abilities ,
b. Learning to analyze and propose digital concepts for governance and public services.
Making judgements is the ability to think critically and analyze different use cases for digital transformation through public services in society; ability to create public value through innovative design and implement projects.
Project groupwork and communication skills - autonomously and in groups, students develop the ability to present and discuss their ideas and the attitude to negotiate in teamwork.
The academic study program should serve as an enabler of providing knowledge and skills at the intersection of technology, business and management, design thinking and policy sides. The reason for such an interdisciplinary approach lies in the needs of the labor market.
Version pour l'examen du TAC
Au niveau conceptuel, il y a peu de nouveautés sur la manière dont les gouvernements adoptent le changement numérique, par rapport à d'autres types de changement. Différents modèles théoriques ont été développés pour comprendre différents types de changement, du modèle de changement de Kurt Lewin (1947) au triangle stratégique de Mark Moore (1995) et au modèle de John Kotter (1995). L'étude de la gestion du changement a commencé entre 1900 et 1945, et de 1945 à 1990, les études se sont améliorées pour comprendre les mécanismes associés au changement. Entre 1990 et 2000, la gestion du changement a été établie en tant que discipline académique. Cette discipline a progressé vers l'approfondissement et la modélisation des concepts et des outils de 2000 à 2010, et actuellement, l'accent est mis sur l'amélioration des capacités internes des individus, des équipes et des organisations.
Il n'existe pas de modèle universel pour la mise en œuvre d'un changement numérique significatif dans les gouvernements. Même s'il existe des idées concurrentes sur «ce qui compte le plus», nous sommes encore loin d'avoir une idée claire des «gagnants». Néanmoins, certaines idées généralisables telles que les intérêts géographiques, culturels ou sectoriels peuvent toujours être appliquées dans des contextes similaires.
Le gouvernement à l'ère numérique ne consiste pas seulement à développer de nouvelles pratiques et capacités. Cela implique une question plus large de savoir si les nouvelles pratiques et technologies conduiront à repenser la façon dont les institutions gouvernementales sont structurées et gérées. Les théories du changement vers une approche « gouvernement numérique en tant que plateforme » sont pertinentes pour la transformation numérique que les gouvernements cherchent à mettre en œuvre, et cette approche fait partie intégrante du parcours de numérisation.
Diverses théories ont été développées concernant la gestion du changement, y compris celles proposées par Kotter, Prosci et Lewis, entre autres. Ces théories ont contribué à fournir une compréhension globale de la nature du changement et à permettre aux organisations de gérer efficacement le changement sans perturber leurs opérations. Ils aident les organisations à identifier le besoin de changement et à évaluer les facteurs moteurs qui le sous-tendent.
Le programme de Lewin pour le changement planifié et l'amélioration des performances implique un processus en trois phases de modification du comportement.
Le cadre propose que les organisations et leurs routines doivent être « dégelées » dans la première phase, ce qui implique de réduire les forces qui maintiennent le comportement dans sa forme actuelle et de reconnaître le besoin de changement et d'amélioration.
La deuxième phase, le mouvement, implique le développement de nouvelles attitudes ou comportements et la mise en œuvre du changement. Cependant, il peut y avoir des forces de retenue qui s'opposent aux forces motrices du changement.
Dans la phase finale, après la mise en œuvre du processus de changement, les nouvelles routines et procédures sont à nouvelles figées, stabilisant idéalement le changement au nouveau niveau et le renforçant (Hardy, 1996).
Le deuxième cadre de changement fait référence aux trois phases du changement (préparer, gérer et renforcer le changement). Ce cadre est étroitement aligné sur le cadre précédent et est souvent utilisé dans la pratique :
Les huit étapes suivantes du processus de changement sont sa contribution..
Établir un sentiment d'urgence
Former une puissante coalition directrice
Créer une vision
Communiquer la vision
Donner aux autres les moyens d'agir selon la vision
Planifier et créer des gains à court terme
Consolider les améliorations et produire encore plus de changement
Institutionnaliser de nouvelles approches
Une gestion efficace du changement exige cinq objectifs clés pour former le modèle ADKAR de base :
Prise de conscience de la nécessité de changer
Volonté de participer et d'accompagner le changement
Savoir comment changer (et à quoi ressemble le changement)
Capacité à mettre en œuvre le changement au quotidien
Renforcement pour maintenir le changement en place (Hiatt 2003)
5 principes émergent du modèle ADKAR et des outils d'évaluation de Prosci :
Principe 1 : Nous changeons pour une raison
Principe 2 : Le changement organisationnel nécessite un changement individuel
Principe 3 : Les résultats organisationnels sont le résultat collectif du changement individuel
Principe 4 : La gestion du changement est un cadre habilitant pour gérer le côté humain du changement
Principe 5 : Nous appliquons la gestion du changement pour réaliser les avantages et les résultats souhaités du changement
Comme résultat pratique, notre approche modèle GovStack de la gestion du changement comprend 6 étapes clés :
Fixer des objectifs
Faire un diagnostic
Identifier les profils
Définir la stratégie
Piloter le changement
Consolider le changement
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Traditionnellement, le monde de la gestion de l'innovation et de la gestion du changement a suivi des chemins différents. Cela est dû en partie au fait que les spécialistes de la recherche et du développement, qui ont généralement une formation scientifique et technique et reçoivent leur formation dans les universités, ont tendance à se concentrer sur la gestion de l'innovation. Parallèlement, la conduite du changement est traditionnellement l'apanage des consultants ou professeurs en management, qui acquièrent leurs compétences au travers de cursus universitaires ou de formations post-diplôme, souvent en Ecole de Commerce, en appui des Directions des Ressources Humaines. Bien que cette approche soit courante dans de nombreuses organisations, ce n'est que récemment que la gestion du changement a été reconnue comme un enjeu pertinent dans les programmes de maîtrise en politiques publiques et de maîtrise en administration publique.
Version pour l'examen du TAC
Le parcours numérique implique un effort holistique pour repenser et transformer les processus de base du gouvernement au-delà des efforts traditionnels de numérisation. Elle évolue le long d'un continuum allant de l'utilisation de nouvelles méthodes de travail et de relations avec les citoyens, à des changements dans les pratiques de sous-traitance informatique et des initiatives de changement organisationnel qui impliquent l'ensemble de l'écosystème de l'organisation.
Définition de la gestion du changement
La gestion du changement peut être définie comme les méthodes et les manières dont une organisation décrit et met en œuvre le changement au sein de ses processus internes et externes. Il englobe non seulement les aspects techniques mais aussi le côté humain du changement En ce sens, la conduite du changement n'est pas seulement un outil réactif pour gérer la résistance au changement ; c'est un outil plus efficace pour engager et impliquer les parties prenantes, en particulier les employés, dans le processus de changement.
La gestion du changement peut être difficile, et une partie du problème est qu'il y a peu de consensus sur les facteurs qui ont la plus grande influence sur les initiatives de transformation.
Il existe 3 catégories de changement. Ceux-ci inclus:
Incrémentale
De transition
Transformatif
Les 3 destinataires/destinataires du changement sont :
Personnes
Équipes
Organisations
Au cours des dernières années, les spécialistes de la gestion du changement ont de plus en plus accordé la priorité aux problèmes non techniques tels que la culture, la communication, le leadership et la motivation. Bien que ces éléments soient sans aucun doute essentiels au succès, leur gestion seule peut ne pas suffire à la mise en œuvre réussie de projets transformateurs, en particulier ceux requis dans le contexte de la numérisation. Les obstacles à la gestion du changement peuvent être regroupés comme suit :
Anticiper les obstacles communs au sein des bureaucraties gouvernementales avant de déployer la transformation numérique est essentiel pour garantir que les parties prenantes impliquées dans le changement disposent des compétences numériques nécessaires pour surmonter ces obstacles.
À l'échelle mondiale, il existe des obstacles communs qui entravent la mise en œuvre du changement, qu'il soit numérique ou non numérique, au sein des organisations, en particulier dans les agences gouvernementales. Ces obstacles peuvent être attribués à la fois à des facteurs mous et durs :
La résistance au changement à l'ère numérique est une combinaison de causes intemporelles et de nouveaux défis propres aux technologies modernes. L'introduction du changement d'ère numérique dans les gouvernements s'est produite grâce à des mécanismes établis bien avant la révolution numérique.
Afin de fournir des services publics performants à l'ère numérique, il est essentiel que les fonctionnaires surmontent ces obstacles qui entravent le progrès. Pour y parvenir, des solutions existantes peuvent être utilisées ou de nouvelles peuvent être créées pour aider à surmonter ces obstacles dans un contexte gouvernemental.
Citizens:
Relevant e-Competencies | Stakeholders Involved |
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Relevant e-Competencies | Stakeholders Involved |
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Relevant e-Competencies | Stakeholders Involved |
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Relevant e-Competencies | Stakeholders Involved |
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Relevant e-Competencies | Stakeholders Involved |
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De nombreuses études ont examiné les tentatives d'introduction d'un changement d'ère numérique dans les gouvernements du monde entier. À ce jour, il existe des outils puissants qui peuvent être déployés pour tenter de surmonter l'éventail des obstacles au changement. Cependant, l'utilisation efficace de ces outils nécessite des compétences pour , en particulier pour ceux qui occupent des postes de direction, d'innovation et de gestion du changement.
Les recherches de Kotter ont présenté une nouvelle approche de la gestion du changement. Il a suggéré que les organisations devraient créer une nouvelle culture où les managers considèrent le changement comme une opportunité et modifient leurs systèmes d'entreprise pour répondre aux conditions émergentes en permanence.
À l'heure actuelle, les approches de l'innovation décrites dans le comprennent les innovations organisationnelles telles que la gestion du changement, en plus des innovations dans les produits, les processus et les services. En ce sens, des études qualitatives telles que le rapport de l'OCDE de 2015b suggèrent que la collecte de données devrait se concentrer sur les compétences numériques des organisations, car il s'agit d'un élément clé de leurs capacités d'innovation.
Facteurs | Description |
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indique que les projets de changement ne parviennent pas à gagner du terrain lorsque les organisations négligent les facteurs difficiles. Cela implique que parallèlement aux éléments souples, les organisations doivent également prêter attention aux questions difficiles.
Course
Description
Intended Persona
The “GovTech: Fundamentals and Key Concepts” e-Learning course (GovTech 101) introduces the GovTech concepts, focus areas, solutions, and good practices to support digital transformation reforms of governments around the world. The GovTech 101 self-paced course consists of four modules:
• (GovStack LMS module 1)The first module, “GovTech: The Latest Generation in Public Sector Reforms,” presents the definition of GovTech, the evolution of digital government, and GovTech approaches, and introduces the GovTech Global Partnership.
• (GovStack LMS module 2), “GovTech Focal Areas: How They Work in Practice,” explains the four GovTech focal areas in detail.
• (GovStack LMS module 3), “GovTech Maturity Index,” (GTMI) presents the objective, methodology, findings, and conclusions of the GTMI that measures the maturity of four GovTech focus areas.
• (GovStack LMS module 4), “GovTech Solutions for Practitioners,” describes different types of digital government investments, gives examples from GovTech solutions in the four focal areas, and describes GovTech challenges and opportunities.
Public service officers
Applications Development
Applications Infrastructure
Applications Management
Cybersecurity
Data Science and AI
ICT Governance
ICT Infrastructure
Modelling and Simulations
Product Management
Sensors and IOT
Tech Management
Public Service Leaders and Officers, Technology Teams (Software Engineers, DevOps Engineers, QA, Delivery Managers, UX Designers, Digital Services Manager, Business Analyst, Architects, Project Manager, CIO, Engagement Manager, Product Manager, Data Engineers and Scientists, CISO)
A.1. Information systems and Business Strategy Alignment
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
A.2. Service level management
Management/Policy makers, IT personnel
A.3. Business Plan Development
Management/Policy makers, IT personnel
A.4. Product/Service Planning
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
A.5. Architecture Design
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
A.6. Application Design
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
A.7. Technology Trend Monitoring
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
A.8. Sustainability Management
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
A.9. Innovating
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
A.10. User Experience
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel, Trainers
B.1. Application Development
IT personnel, Service Designers
B.2 Component Integration
IT personnel, Service Designers
B.3 Testing
IT personnel, Service Designers
B.4 Solution Deployment
IT personnel, Service Designers
B.5. Documentation Production
Management/Policy makers, IT personnel, Service Designers
B.6. ICT Systems Engineering
Management/Policy makers, IT personnel
C.1. User Support
IT personnel, End Users
C.2. Change Support
Management/policy makers, IT personnel Trainers
C.3. Service Delivery
Management/policy makers, IT personnel Trainers
C.4. Problem Management
Management/policy makers, IT personnel
C.5. Systems Management
Management/policy makers, IT personnel
D.1. Information Security Strategy Development
Management/Policy makers, IT personnel
D.2. ICT Quality Strategy Development
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
D.3. Education and Training Provision
Management/Policy makers, Trainers
D.4. Purchasing
Management/Policy makers
D.5. Sales Development
Management/Policy makers
D.6. Digital Marketing
Management/Policy makers
D.7. Data Science and Analytics
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
D.8 Contract Management
Management/Policy makers
D.9. Personnel Development
Management/Policy makers, Trainers
D.10. Information and Knowledge Management
Management/Policy makers, Trainers
D.11. Needs Identification
Management/Policy makers, Trainers
E.1. Forecast Development
Management/Policy makers, Service Designers
E.2. Project and Portfolio Management
Management/Policy makers, Service Designers
E.3. Risk Management
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
E.4. Relationship Management
Management/Policy makers, Service Designers
E.5. Process Improvement
Management/Policy makers, Service Designers, IT personnel
E.6. ICT Quality Management
Management/Policy makers, IT personnel
E.7. Business Change Management
Management/Policy makers, Trainers, IT personnel
E.8. Information Security Management
Management/Policy makers, IT personnel
E.9. Information Systems Governance
Management/Policy makers, IT personnel
Facteurs souples | Les facteurs immatériels peuvent avoir un impact significatif sur le succès des programmes et projets de changement. Bien qu'avoir un leadership visionnaire soit souvent crucial pour les projets de transformation, ce n'est pas toujours le facteur déterminant. De même, une communication efficace avec les parties prenantes et des changements positifs dans les attitudes et les relations au sein des équipes et des organisations peuvent également jouer un rôle essentiel dans la réussite. Cependant, ces facteurs, y compris les niveaux de culture et de motivation, peuvent être difficiles à mesurer et à traduire en données fiables. |
Facteurs difficiles | La gestion du changement est étroitement liée à des facteurs durs, qui ont trois caractéristiques distinctes. Premièrement, ces facteurs doivent être mesurables de manière directe ou indirecte. Deuxièmement, les organisations doivent être capables de communiquer leur importance à la fois en interne et en externe. Enfin, les organisations doivent être capables de réagir rapidement et d'influencer ces éléments. Parmi les exemples de facteurs difficiles qui peuvent avoir un impact sur une initiative de transformation, citons le temps nécessaire pour l'achever, le nombre de personnes nécessaires pour l'exécuter et la disponibilité des ressources financières associées. |
Version pour l'examen du TAC
Comme détaillé dans le GovStack Competence Building Module, la mise en œuvre réussie de l'approche GovStack exige que les pays envisagent une stratégie à long terme qui intègre le soutien académique nécessaire pour atteindre leurs objectifs de numérisation.
La dernière parution de DigComp 2.2, présente le cadre consolidé des compétences numériques utilisées en Europe, y compris des exemples de connaissances, de compétences et d'attitudes (dimension 4) ainsi que des cas d'utilisation (dimension 5) qui traitent de la gestion du changement. Ceux-ci sont équivalents à e-CF E7 Business Change Management L.4-5, et (presque généralisé) Change support
CEN/CENELC e-Competences Framework
Profils de rôle de professionnel des TIC (soft)
Apprendre à apprendre l'attitude Compétences collaboratives Compétences en communication Connaissance des affaires Conscience de la situation Compétences en innovation Esprit critique Compréhension globale Leadership/persuasion
Profils numériques (poste et formation)
Consultant numérique Enseignement supérieur, de préférence Diplôme d'école de commerce
Activités à réaliser
Consultant numérique Enseignement supérieur, de préférence Diplôme d'école de commerce
Dans le contexte du gouvernement numérique, l'interopérabilité est la capacité des systèmes TIC et des processus opérationnels des agences gouvernementales à partager des informations et des connaissances au sein et au-delà des frontières organisationnelles, afin de mieux soutenir la fourniture de services publics et de renforcer le soutien à la mise en œuvre de politiques et processus publics.
Pour cette section, nous adoptons l'outil IMAPS (Interoperability Maturity Assessment of a Public Service) afin d'évaluer et d'améliorer la maturité d'interopérabilité comportementale d'un service public numérique. L'IMPAS fournit aux administrations publiques un aperçu de deux aspects clés de leurs performances en matière d'interopérabilité :
• Le niveau actuel de maturité d'interopérabilité d'un service public
• Priorités d'amélioration pour atteindre le prochain niveau de maturité d'interopérabilité
IMAPS utilise un modèle en cinq étapes pour indiquer la maturité d'interopérabilité du service public numérique. L'utilisation des niveaux de maturité permet de :
• Mesurer la maturité d'interopérabilité du service public numérique dans son ensemble ainsi que les aspects sous-jacents ;
• Indiquer quelles capacités et prochaines étapes sont nécessaires pour atteindre des niveaux plus élevés, et ainsi améliorer la maturité de l'interopérabilité.
Une approche en cinq étapes est souvent observée dans les modèles de maturité éprouvés et est considérée comme la meilleure pratique pour évaluer et améliorer la maturité. Les cinq niveaux de maturité pour IMAPS sont résumés dans le tableau ci-dessous.
Le niveau d'interopérabilité souhaité pour un service public numérique est au minimum le niveau 4 : « Durable ». A ce niveau, le service public numérique est considéré comme ayant mis en œuvre toutes les bonnes pratiques pertinentes. (Union européenne 2021)
Attributs des composants IMAPS
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Certaines questions fondamentales sur la gestion du changement émergent dans la pratique des modèles mentionnés dans la section précédente :
Les outils opérationnels et pratiques sont bien connus et couramment utilisés par les praticiens de la conduite du changement, en complément de ceux traditionnels de la gestion de projet. Dans de nombreux cas, ils sont basés sur plusieurs des modèles et méthodologies déjà mentionnés.
Certaines boîtes à outils sont mieux adaptées à policymakers or managers superviser une initiative ou un portefeuille de transformation numérique alors que d'autres boîtes à outils sont mieux adaptées à practitioners faire le travail de transformation numérique tactique.
Certaines boîtes à outils abordent les compétences et les comportements importants pour les transformations numériques. Les compétences et la formation d'équipe sont importantes, alors parcourez les boîtes à outils qui font référence team formation oucollaboration
Principaux outils utilisés dans la conduite du changement :
Il représente schématiquement les différentes étapes intrinsèques à tout changement que vit tout individu avant d'accepter la nouvelle situation et de la vivre pleinement : choc/déni, colère/peur, tristesse/dépression, recherche de sens et sérénité.
Mise en place par Kurt Lewin, cette matrice permet d'analyser les différentes forces - positives ET négatives - face à un blocage afin de permettre son déblocage : redresser la situation, reconsidérer - voire parfois abandonner - une idée/projet trop ambitieux s'avérant beaucoup trop complexe à mettre en œuvre au vu des réticences ainsi recensées :
Popularisé par Richard Beckhard et Reuben T. Harris, cet outil permet de procéder à une analyse précise d'une situation donnée en étudiant les différentes conditions et possibilités relatives à toute transformation.
C'est un outil très intéressant pour identifier et mesurer les impacts qu'un changement peut avoir à tous les niveaux de l'entreprise.
Cet outil permet d'analyser et d'évaluer les dimensions organisationnelles et environnementales nécessaires à la réussite du changement : identifier les liens de cause à effet entre les différentes dimensions et permet d'apporter des ajustements visant à améliorer la performance.
Cet outil permet la visualisation, l'analyse et l'exploration collectives des conséquences directes et indirectes d'un changement, d'un événement, d'un problème ou même d'une tendance.
IComportement de transition individuel pendant le processus de changement
L'outil pour mesurer le niveau d'engagement des employés au changement
Version pour l'examen du TAC
Cette section s'appuie sur des idées pour le développement des capacités et le partage des connaissances, qui sont essentiels au succès de la transformation numérique. Le gouvernement numérique est ancré dans une vision qui croit fermement en l'apprentissage continu pour les bénéficiaires ultimes de ses initiatives : les gouvernements et leurs citoyens.
Le but des activités d'apprentissage et d'échange est de promouvoir un processus systématique de renforcement des capacités qui utilise des méthodologies efficaces et favorise le partage des connaissances interculturelles au sein et entre les institutions professionnelles et universitaires. Toutes ces meilleures pratiques sont capturées dans le système d'apprentissage et de gestion GovStack qui permettra aux pays de renforcer des capacités durables.
Version pour l'examen du TAC
The version for the Technical Advisory Committee (TAC) is an early version of the GovStack Implementation Playbook that contains major features under each section and has been released to TAC panel members, pilot countries' digital teams, and the organic public that reach the GovStack website, Govstack GitHub and GovStack community of practices for initial comments and feedback.
This early version will allow the GovStack team to test:
Content structure and relevance
Digital service co-design standard and delivery protocols
Ease of use of the tools and methods included in each section
Graphics and diagrams that explain key concepts
As we move forward with the TAC review process and pilot reference implementations, the content will be updated constantly. Bare with us in this initial version and give us feedback! We are committed to active revision of comments and make every iteration of the playbook better.
Version pour l'examen du TAC
Add a line to the version history table describing the major changes to the specifications between published versions. Ideally, include links to issues and authors on GitHub.
Version pour l'examen du TAC
Une fois le filaire et/ou le flux de commandes vocales approuvés, nous sommes prêts à commencer à développer et à orchestrer un prototype fonctionnel du service. Les équipes numériques peuvent soit utiliser le bac à sable GovStack, soit leur propre infrastructure. Étant donné que GovStack est actuellement en train de développer le bac à sable, les futures versions du playbook décriront les processus d'utilisation du bac à sable GovStack pour déployer le prototype fonctionnel.
Le prototype est développé de manière itérative. Chaque itération successive ajoute de nouvelles fonctionnalités et affine le prototype en fonction des retours des utilisateurs. Il en résulte un service qui répond au niveau de fonctionnalité et de convivialité souhaité. Voici les étapes de prototypage d'un service numérique de l'administration, de la version α à la version Launch :
S'il est décidé de déployer la version de lancement sur le cloud et l'environnement d'infrastructure/de production du pays, elle peut être configurée selon l'architecture d'entreprise GovStack.
Comment aller là:
Élaborer des spécifications produit et techniques pour le service.
Développer le front-end et le back-end du service conformément aux spécifications produit et techniques et aux wireframes et/ou flux de commande vocale approuvés.
Développer un script de test prenant en compte toutes les branches du parcours utilisateur "to-be".
Préparer et mettre en œuvre des scripts de test
Préparer la liste de contrôle de sécurité et d'assurance qualité
Préparer le plan de lancement du service numérique
Préparer la routine de stabilisation et d'entretien
Lancez les versions α, β pour un ensemble limité de citoyens/utilisateurs professionnels, d'administrateurs et d'agents publics.
Recueillez leurs retours sur le prototype fonctionnel et identifiez des étapes concrètes pour l'améliorer.
Développé et livré de manière itérative la version de lancement qui répond aux exigences et aux besoins des citoyens/utilisateurs professionnels, des administrateurs et des fonctionnaires.
Préparer et mettre en œuvre un plan de transition.
Prochaines étapes:
Préparer le plan de migration pour la version de lancement dans l'environnement de cloud et d'infrastructure/de production du pays.
Préparer le lancement du service.
Stabiliser le service
Qui fait quoiv
Service designer – Diriger le parcours de co-conception de services
Product Owner – Diriger le développement de produits logiciels conformément au plan de service
Front-end developer – Développe des applications frontales en suivant le guide de style UX/UI
Solution architect – Architecte le service selon le plan d'intégration BB
Back-end developer – Ajustez BB, connectez les systèmes hérités et testez l'application
Digital security manager - valide le respect de la politique de sécurité numérique
Cloud architect - Conçoit une stratégie cloud et une architecture de microservices qui prennent en charge la numérisation des services gouvernementaux
Étant donné que GovStack commence ses implémentations de référence dans les pays, les ressources suivantes seront liées dès qu'elles seront générées
Référentiel GitHub avec code documenté selon le pays
Norme de service numérique
Manuel de conception frontale
Manuel d'administration
Manuel de l'Utilisateur
Manuel d'architecture de la solution
Plan de test et rapport de résultats
Listes de contrôle de sécurité et d'assurance qualité et rapport de résultats
Plan de formation et stratégie d'accompagnement par fonction
Plan de publication
Routine de stabilisation et d'entretien
Un bon prototype fonctionnel du service…
Conforme au 'To-be user journey' approuvé et au flux de commandes filaires et/ou vocales
Conforme aux normes nationales de conception de services numériques. Cela inclut des normes pour :
Conforme à l'architecture d'entreprise du pays, y compris les protocoles de sécurité numérique approuvés par l'équipe technique du pays
Version | Authors | Comment |
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Alpha | Beta | Pilote |
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Version for TAC Review Oct 2022
Same as contributors
TAC review version is the first iteration of the GovStack implementation playbook with TAC panel members and digital teams in pilot countries.
La version α est un prototype fonctionnel brut utilisé pour tester le concept initial et obtenir les commentaires d'un nombre limité d'utilisateurs et de parties prenantes. La durée de la version α doit être convenue entre les propriétaires de services et les parties prenantes. Elle dure généralement entre quelques semaines et quelques mois. La version α peut être hébergée dans un environnement de test qui peut ou non être le GovStack Sandbox.
Une fois la version α testée et les commentaires recueillis, la version β est développée. Ce prototype est plus raffiné et se rapproche du service numérique final. Il comprend plus de fonctionnalités et est testé par un plus grand groupe d'utilisateurs ou de parties prenantes pour identifier les problèmes finaux avant de lancer la prochaine itération. Dans le cas où la version β est hébergée sur GovStack Sandbox, des préparations doivent être faites pour la déployer sur l'infrastructure cloud / l'environnement de production du pays.
La version de lancement est la première version du service rendue publique. Il comprend les caractéristiques et fonctionnalités de base qui répondent aux besoins des utilisateurs et itérées en fonction des futurs commentaires des utilisateurs. Il est déployé, exploité et maintenu sur l'infrastructure cloud/l'environnement de production du pays.
Version pour l'examen du TAC
Sur la base des étapes précédentes des normes de conception de services numériques et du protocole de livraison, les équipes numériques peuvent itérer le processus et rationaliser le processus d'identification des blocs de construction critiques qui doivent être ajoutés à la pile nationale. Ces Building Blocks permettront une numérisation plus poussée des services prioritaires. Le pays doit fixer des objectifs dans le cadre d'une feuille de route pour numériser 100 % des services gouvernementaux. Cela impliquera d'améliorer les services actuellement numérisés, de numériser de nouveaux services à partir de la liste de priorités et d'identifier de nouveaux services qui apportent de la valeur à leurs utilisateurs.
Une bonne stratégie de mise à l'échelle co-conçue nécessite :
Disposer d'un catalogue de services complet avec des informations sur chaque service, qui comprend le niveau de numérisation, la demande, le nombre d'interactions pour compléter le service, entre autres données pouvant faciliter l'optimisation et la hiérarchisation des services en fonction de l'impact et de la faisabilité de la numérisation des services. (utilisation de RFI-II recommandée).
Une carte des événements de la vie des utilisateurs/des entreprises qui permet de comprendre comment les services sont liés les uns aux autres.
Une feuille de route de numérisation détaillée qui indique le nombre de services à numériser chaque année en fonction des besoins des utilisateurs, des parcours des utilisateurs et des événements de la vie en utilisant l'approche Building Block Tableau de bord accessible au public qui présente la stratégie, les progrès réalisés sur la feuille de route, les indicateurs de performance sur chaque service et la pile de pays actuelle et les flux de travail génériques.
Des statuts complets qui mettent la feuille de route en vigueur. Voici quelques-uns de ces règlements
Norme de service numérique et protocole de livraison,
L'architecture d'entreprise,
Politique de service partagé, et
Politique d'approvisionnement en TIC
Un catalogue de systèmes pour identifier les composants logiciels fiables qui peuvent soutenir la numérisation des services.
Un ensemble complet de Building Blocks nécessaires à la digitalisation du catalogue de services.
Avoir une stratégie de renforcement des capacités de tous les agents publics impliqués dans la numérisation des services.
Avoir une stratégie d'inclusion numérique réfléchie et pratique.
Les actions suivantes doivent avoir lieu lors de sessions de co-conception avec les acteurs du service pour développer une stratégie de mise à l'échelle :
Mettre en place les équipes de services numériques au sein de chaque entité gouvernementale pour
Participer aux sessions de co-conception de la stratégie de scalling Diriger la mise en œuvre de la feuille de route de la numérisation au sein de chaque entité
Définir la structure du catalogue de services. Utilisation de RFI-II pour aider au catalogage des services
Classer les services catalogués selon leur niveau de numérisation
Niveau 1 - Informatif : Les informations sur le service sont mises à disposition en ligne, mais la transaction proprement dite a lieu en personne.
Niveau 2- Formulaires téléchargeables : Les utilisateurs peuvent télécharger et remplir les formulaires, tout en devant soumettre les mêmes formulaires en personne ou en téléchargeant les documents.
Niveau 3- Soumission du formulaire Web : les utilisateurs peuvent valider les données présentées sur le formulaire Web, télécharger les documents requis, remplir des formulaires et les soumettre à distance.
Niveau 4 : 100 % en ligne
Cartographiez les services du catalogue sur la carte evnet User/Business Life.
Prioriser et hiérarchiser les services catalogués en fonction de leur impact et de la faisabilité de la numérisation.
Convenir d'un ensemble de services présélectionnés à numériser chaque année par les entités gouvernementales en utilisant l'approche Building Block.
Développer le catalogue des systèmes pour identifier les composants logiciels fiables pouvant soutenir la numérisation des services.
Identifiez les blocs de construction manquants qui sont essentiels à la construction de la pile nationale.
Définir l'approche pour ajouter les Building Blocks manquants dans la pile nationale, soit par appel d'offres, soit en développant localement, soit en réutilisant les Building Blocks existants répertoriés dans le catalogue de DIAL ou le bac à sable GovStack
Co-concevoir un cadre réglementaire complet pour rendre la feuille de route de la numérisation des services exploitable. Ce cadre comprendra
Norme de service numérique et protocole de livraison,
L'architecture d'entreprise,
Politique de service partagé, et
Politique d'approvisionnement en TIC
Développer une stratégie de renforcement des capacités de tous les fonctionnaires impliqués dans la numérisation des services et une stratégie d'inclusion numérique.
Who does what:
Scaling Strategy requires the following top management:
Chief of Design
Chief Data Officer
Digital teams of each governemnt entity
Lancement public de la feuille de route détaillée de la numérisation.
Suivi de la mise en place de la feuille de route
Acquisition/mise en place des Building Blocks manquants
Maintenez, mettez à jour, publiez et assurez-vous que les équipes numériques de tous les départements n'utilisent que les dernières versions de
Catalogue des systèmes
Catalogue de services
Stratégie de renforcement des capacités
Stratégie d'inclusion numérique
Publiez un tableau de bord qui présente la stratégie, les progrès réalisés sur la feuille de route et les indicateurs de performance sur chaque service.
LMS Modules: