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Version pour l'examen du TAC
Pour faire avancer la mise en œuvre de GovStack dans le pays, il est nécessaire de dresser un aperçu simple avec des récits clairs sur la capacité du pays à se transformer numériquement et sur les différentes composantes contribuant à ce processus.
L'évaluation de l'état de préparation répond à ce besoin en analysant l'état de préparation numérique actuel du secteur public, offrant ainsi aux parties prenantes une bonne compréhension du paysage actuel de la numérisation dans le pays.
Il tire des conclusions générales dans des domaines clés et guide d'autres activités pour l'élaboration et la mise en œuvre de documents et de projets stratégiques nationaux sur la transformation numérique.
L'évaluation peut bénéficier de recherches secondaires, y compris diverses publications des partenaires fondateurs de GovStack, de multiples ressources fournies par les partenaires de développement du pays de mise en œuvre, ainsi que de recherches supplémentaires sous forme de questionnaires, de réunions et d'entretiens.
Lorsque vous suivez le parcours d'engagement des pays de GovStack, un niveau minimum de données doit être collecté dans tous les pays avec lesquels GovStack collabore.
Tout en ayant la possibilité de collaborer avec de nombreux partenaires qui utilisent différentes approches pour effectuer l'évaluation de l'état de préparation, le fait de disposer de l'ensemble minimum de données requis garantira un suivi approprié et permettra de mesurer l'impact au fil du temps dans les pays de mise en œuvre de référence.
L'évaluation devrait également offrir une base solide pour avancer sur les étapes nécessaires dans le processus de mise en œuvre des services numériques.
Un bon exemple de l'utilité de ce type d'évaluation peut être trouvé dans le cadre mis en place par le gouvernement ukrainien et présenté ci-dessous.
Ce cadre ukrainien démontre l'importance d'effectuer une analyse complète au début du voyage, dont les résultats façonnent les étapes suivantes du flux de travail de numérisation.
L'étude de préparation numérique de l'e-Governance Academy donne un aperçu de la numérisation dans le pays et propose des recommandations qui peuvent éclairer l'élaboration et la mise en œuvre de documents et de projets nationaux stratégiques dans le domaine du gouvernement numérique. La méthodologie d'évaluation de l'étude suit cinq étapes : 1) Recherche préliminaire ; 2) Questionnaire de l'étude sur la préparation numérique ; 3) Préparations pour les entretiens de collecte de données en ligne ; 4) Mener des entretiens avec les principales parties prenantes ; et 5) Élaboration du rapport d'étude sur la préparation numérique.
Le rapport passe en revue l'état actuel de préparation numérique du pays dans des domaines spécifiques et propose des suggestions pour les prochaines étapes. Il couvre également le niveau minimum de données requis pour embarquer le pays dans le voyage d'engagement GovStack (e-Governance Digital Readiness Study 2022)
L'étude sur la préparation numérique de l'Académie kényane de l'e-gouvernance n'est qu'un exemple des approches utilisées par les organisations partenaires pour évaluer la préparation du pays. Les autres méthodologies et cadres comprennent :
Une bonne évaluation de l'état de préparation couvre
Connectivité et couverture internet
Direction et gouvernance
Analyse financière
Cadre juridique
Cybersécurité, confidentialité et résilience
Interopérabilité
Identité numérique et signature numérique
Compétences numériques
Accès aux e-services, sensibilisation
Transparence numérique E-participation et e-démocratie
Coopération internationale
Pourcentage de la population couverte par au moins un réseau mobile LTE/WIMAX
Nombre d'abonnements haut débit fixe pour 100 habitants
Nombre d'abonnés actifs au haut débit mobile pour 100 habitants
Pourcentage de personnes utilisant Internet
Equipe d'évaluation
Consultant senior international
Consultant international/consultant national local senior
Consultant spécialisé en infrastructure
TIC/cybersécurité
Consultant/analyste junior
Utilisez le modèle de parcours utilisateur
L'utilisation, la couverture et l'accessibilité étendues des TIC sont des facteurs clés du développement de services innovants et de l'adoption par les citoyens. Compte tenu de son importance, l'utilisation des TIC est un facteur crucial dans l'évaluation du paysage numérique et de la maturité d'un pays. Une connectivité significative peut être décomposée en quelques indicateurs, notamment :
Pourcentage de la population couverte par au moins un réseau mobile 3G
Pourcentage de la population couverte par au moins un LTE/WIMAX réseau mobile
Nombre d'abonnements haut débit fixe pour 100 habitants
Nombre d'abonnés actifs au haut débit mobile pour 100 habitants
Pourcentage de personnes utilisant Internet
Alors que la disponibilité est un problème majeur, l'adoption est fortement déterminée par l'abordabilité des TIC. L'UIT fournit un ensemble de données unique sur l'accessibilité des services TIC dans le monde (ICT Price Baskets n.d) qui comprend deux indicateurs cruciaux à prendre en considération lors de l'analyse du marché numérique du pays
Coût du panier haut débit mobile de données uniquement pour une allocation mensuelle minimale de 2 Go en pourcentage du RNB mensuel par habitant (% RNB p.c.)
Coût du panier haut débit fixe pour une allocation mensuelle minimale de 5 Go en pourcentage du RNB mensuel par habitant (% RNB p.c.)
En ce sens, le paysage numérique et la maturité du pays doivent être analysés à partir de deux dimensions : la dynamique et l'objectif d'accessibilité financière fixé par la Commission des Nations Unies sur le haut débit pour le développement durable. La dernière en date fixe l'objectif d'accessibilité à 2 % du RNB mensuel par habitant, qui doit être atteint par tous les pays d'ici 2025.
La valeur et le classement de l'indice de développement de l'administration en ligne (EGDI) et de l'indice de participation en ligne (EPART) sont des instruments pertinents qui peuvent aider les gouvernements à mieux comprendre le développement et le positionnement de la gouvernance en ligne de leur pays dans le contexte régional. Ces indices couvrent les tendances de l'e-gouvernement sur une longue période de temps sur la base d'une méthodologie cohérente qui s'est tenue à jour avec les nouveaux développements de l'e-gouvernement.
De plus, l'indice de maturité GovTech (Dener et al. 2021) fournit un aperçu de la maturité du pays en mesurant sa position sur les systèmes gouvernementaux de base (COSI), la prestation de services publics (PSDI), l'engagement des citoyens (CEI) et les catalyseurs GovTech (GTEI ). Cet indice peut également aider à identifier les facteurs qui diminuent les progrès globaux du pays
La tendance vers une société numérique a amené de nombreux gouvernements à adapter leurs rôles, leurs organisations et leurs processus afin de répondre aux attentes des citoyens et des entreprises en matière de services gouvernementaux numériques. La transformation du gouvernement numérique nécessite donc souvent des changements, notamment en matière juridique, institutionnelle, technologique et culturelle. Un engagement politique de haut niveau est essentiel pour aider les gouvernements à entreprendre les réformes nécessaires en temps opportun et de manière efficace.
Les pays leaders en matière de gouvernement numérique ont montré qu'ils avaient un leadership politique fort, une vision et une stratégie claires, une gouvernance et une structure organisationnelle efficaces et des ressources financières adéquates.
La section ci-dessous présente un questionnaire qui peut être utilisé comme outil de soutien pour évaluer la préparation du pays en matière de leadership et de gouvernance. Cette auto-évaluation interne peut aider à identifier les domaines à améliorer et à définir les priorités politiques alors que le gouvernement cherche à renforcer ses capacités à prospérer à l'ère numérique :
Existe-t-il une stratégie numérique liée au programme de développement national ?
Les hauts fonctionnaires (par exemple, les ministres, les adjoints, les chefs de département, etc.) comprennent-ils, soutiennent-ils et s'engagent-ils dans la vision du gouvernement numérique ? Les parties prenantes non étatiques participent-elles et s'engagent-elles de manière significative dans la stratégie et la mise en œuvre du gouvernement numérique ?
La vision/stratégie numérique du gouvernement est-elle communiquée en interne ? Et à l'extérieur ?
La vision fixe-t-elle des objectifs spécifiques pour les citoyens, les entreprises, les employés et les autres parties prenantes ?
Existe-t-il des indicateurs de performance clés pour mesurer la mise en œuvre de la stratégie ?
Le gouvernement organise-t-il des concours d'innovation du gouvernement numérique ?
Existe-t-il une feuille de route de mise en œuvre claire ? Si oui, y a-t-il une répartition claire des responsabilités en place ?
La stratégie numérique a-t-elle des objectifs clairs et quantifiables alignés sur les priorités nationales ? Sont-ils alignés sur les ODD ?
La stratégie numérique est-elle intégrée dans les autres politiques et plans nationaux ainsi que dans les stratégies sectorielles ?
La structure organisationnelle et de gouvernance permet-elle la coordination de la conception et de la prestation de services centrés sur les personnes dans l'ensemble du gouvernement ?
Existe-t-il des cadres professionnels et des responsables techniques dédiés (CIO/CDO ou similaires) qui supervisent les stratégies numériques et conduisent le changement dans l'ensemble du gouvernement ?
La stratégie numérique est-elle conçue autour des besoins les plus urgents des personnes ? S'agissait-il d'un processus de co-conception impliquant les citoyens dans son élaboration ? Un mécanisme de retour d'information est-il en place grâce auquel les citoyens peuvent constamment donner leur avis sur les améliorations ?
Existe-t-il une plate-forme intergouvernementale pour garantir une conception et une utilisation centrées sur le citoyen des données et des services communs ?
Le gouvernement dispose-t-il d'un financement soutenu pour mettre en œuvre sa stratégie numérique? Existe-t-il une ligne budgétaire dédiée au gouvernement numérique ?
Existe-t-il un système et des processus pour surveiller les dépenses financières du gouvernement ?
Existe-t-il un système et des processus pour surveiller les achats numériques ?
L'allocation budgétaire à la stratégie du gouvernement numérique est-elle liée aux KPI et aux résultats, à la collaboration inter-agences, à la maintenance et aux opérations ?
Cette section du playbook fournit des mesures de référence et des cadres à utiliser pour évaluer le paysage numérique et la maturité d'un pays/État/municipalité. Il fournit également des conseils sur les caractéristiques d'une gouvernance institutionnelle habilitante et d'un environnement réglementaire numérique pour la numérisation des services gouvernementaux à grande échelle en utilisant une approche de conception centrée sur le citoyen. Il fournit des exemples de :
Cadres de mesure développés par les grandes organisations internationales
Stratégies/agendas numériques
Conception institutionnelle et mandat légal des autorités/ministères/agences numériques centrales
Exemples d'instances de gouvernance
Partager les politiques de services pour régir le développement et la maintenance des composants logiciels réutilisables/BB
Feuille de route de la numérisation des services gouvernementaux
Exemples d'architecture de référence d'entreprise gouvernementale (GERA).
Dans le contexte du gouvernement numérique, l'interopérabilité est la capacité des systèmes TIC et des processus opérationnels des agences gouvernementales à partager des informations et des connaissances au sein et au-delà des frontières organisationnelles, afin de mieux soutenir la fourniture de services publics et de renforcer le soutien à la mise en œuvre de politiques et processus publics.
Pour cette section, nous adoptons l'outil IMAPS (Interoperability Maturity Assessment of a Public Service) afin d'évaluer et d'améliorer la maturité d'interopérabilité comportementale d'un service public numérique. L'IMPAS fournit aux administrations publiques un aperçu de deux aspects clés de leurs performances en matière d'interopérabilité :
• Le niveau actuel de maturité d'interopérabilité d'un service public
• Priorités d'amélioration pour atteindre le prochain niveau de maturité d'interopérabilité
IMAPS utilise un modèle en cinq étapes pour indiquer la maturité d'interopérabilité du service public numérique. L'utilisation des niveaux de maturité permet de :
• Mesurer la maturité d'interopérabilité du service public numérique dans son ensemble ainsi que les aspects sous-jacents ;
• Indiquer quelles capacités et prochaines étapes sont nécessaires pour atteindre des niveaux plus élevés, et ainsi améliorer la maturité de l'interopérabilité.
Une approche en cinq étapes est souvent observée dans les modèles de maturité éprouvés et est considérée comme la meilleure pratique pour évaluer et améliorer la maturité. Les cinq niveaux de maturité pour IMAPS sont résumés dans le tableau ci-dessous.
Attributs des composants IMAPS
Le niveau d'interopérabilité souhaité pour un service public numérique est au minimum le niveau 4 : « Durable ». A ce niveau, le service public numérique est considéré comme ayant mis en œuvre toutes les bonnes pratiques pertinentes. ()
La transformation numérique nécessite des cadres stratégiques et juridiques qui suivent le rythme de la nature évolutive de la numérisation. Ces cadres définissent les priorités actuelles et futures et aident les parties prenantes à suivre la vision commune et à aligner leurs efforts sur des objectifs communs.
Une stratégie numérique nationale, ainsi qu'une feuille de route des services numériques, une stratégie 5G, une stratégie d'IA ou d'autres cadres stratégiques régissant les dernières tendances technologiques sont des conditions préalables importantes pour déclencher un changement fondamental.
L'analyse du cadre stratégique est une étape fondamentale qui doit être couplée à l'analyse du cadre juridique. Cette analyse juridique devrait inclure une législation spécialisée sur la gouvernance électronique, les données ouvertes, le partenariat public-privé, entre autres secteurs et activités pertinents.
On ne saurait trop insister sur l'importance de cette analyse, car des changements majeurs dans l'architecture et les flux de travail de la fonction publique peuvent nécessiter une législation nouvelle ou modifiée.
L'ITU Regulatory Tracker peut être utilisé pour évaluer le paysage réglementaire du pays. Il facilite l'analyse comparative et l'identification des tendances et des lacunes dans les cadres juridiques et réglementaires des TIC et permet aux décideurs de plaider en faveur d'une réforme réglementaire plus poussée en vue de parvenir à un secteur des TIC dynamique et inclusif.
Il est composé de 50 indicateurs regroupés en quatre groupes : autorité réglementaire, mandats réglementaires, régime réglementaire et cadre de concurrence pour le secteur des TIC. La génération de la réglementation-cadre de l'UIT reflète cette évolution de manière globale, en examinant la manière dont les gouvernements ont configuré leurs cadres juridiques et institutionnels pour la transformation numérique. La cinquième génération de régulation collaborative est la prochaine frontière en termes de régulation numérique holistique.
La dernière version du G5 Benchmark prend des données de 193 pays et s'étend pour couvrir quatre piliers, avec 70 indicateurs pris en compte. Les piliers sont :
Gouvernance collaborative nationale
Principes de conception des politiques
Développement numérique et
Programme de politique économique numérique.
Pour donner une vue complète de l'analyse financière nécessaire à la mise en œuvre de GovStack, ce chapitre examinera d'abord l'approche budgétaire couvrant les sources de financement gouvernemental pour la transformation numérique nationale, puis couvrira le rapport coût-efficacité du gouvernement numérique.
Les sources de financement gouvernemental pour la transformation numérique nationale sont :
Aide sous forme de subventions : sources d'aide étrangères officielles/publiques, ainsi que sources d'aide philanthropiques privées (fournisseurs de subventions ou de capitaux sans recherche de rendement)
Impôts : la base de ressources fiscales souveraines d'un pays, générée par des régimes fiscaux généraux ou spéciaux
Emprunts publics : emprunts souverains ou municipaux/locaux, soit auprès des marchés de capitaux commerciaux, soit auprès de sources concessionnelles telles que les banques multilatérales de développement
Capital du secteur privé : sources de capital privées, y compris les entreprises, les institutions de financement du développement et les investisseurs d'impact qui fournissent des capitaux concessionnels mais à la recherche de rendement, et les prêteurs et investisseurs commerciaux qui recherchent des rendements au taux du marché
Flux de revenus et économies de coûts : revenus d'exploitation, flux de revenus et économies de coûts attribuées générés par une dotation de fonds ou par les activités d'exploitation d'une initiative
En juin 2019, 284 sites Web et 91 agences de tout le gouvernement australien ont été réunis pour la première fois sous le même système de gestion de contenu, GovCMS (ITU 2021). Hébergés indépendamment, ces sites auraient coûté 73 millions de dollars australiens pour fonctionner chaque année (Idem). Intégrés à GovCMS, ils ne coûtent que 5,9 millions de dollars australiens, soit une économie de 67,1 millions de dollars australiens (Idem).
L'une des principales valeurs ajoutées qu'offre GovStack est la rentabilité, à la fois en termes de fourniture d'une solution gouvernementale numérique et d'une solution open source. Selon le cabinet de conseil mondial McKinsey, la numérisation du gouvernement « pourrait libérer jusqu'à 1 000 milliards de dollars de valeur économique par an dans le monde, grâce à l'amélioration des coûts et des performances opérationnelles », avec des économies potentielles de 60 à 75 % sur les tâches administratives (Dilmegani, Korkmaz et Lundqvist, 2014).
Ces opportunités économiques sont à la fois directes et indirectes. D'une part, la numérisation du gouvernement est associée au partage des ressources ; amélioration de la gestion de la fraude ; et des améliorations de la productivité. Indirectement, en économisant du temps (et de l'argent) aux utilisateurs, ils peuvent également contribuer positivement à des ramifications économiques beaucoup plus vastes. Comme l'a noté l'ancien secrétaire permanent du Cabinet Office du Royaume-Uni, Sir John Manzoni, en 2015 : les changements sous la surface se manifestent par des changements d'emplacements physiques : des salles d'audience moins nombreuses et plus efficaces, moins de bureaux des impôts et moins de centres de services plus grands hébergeant les back-offices. (Dirigeants gouvernementaux, 2018).
Il est parfois difficile de comparer les coûts économisés grâce au gouvernement numérique par rapport à une référence contrefactuelle. Après tout, une alternative de base n'est pas la même chose que ne rien faire. Mais il est certainement possible de suivre la valeur ajoutée des économies de coûts du gouvernement numérique en mesurant l'évolution des coûts au fil du temps pour un ministère particulier.
Le Government Digital Service (GDS) du Royaume-Uni, une unité du gouvernement britannique chargée de transformer la fourniture de services publics en ligne, a été lancé en 2011 (Foreshew-Cain 2015). Cinq ans plus tard, un blog GDS a mesuré les économies apportées au Royaume-Uni par le gouvernement numérique, trouvant une économie cumulée de près de 3,6 milliards de livres (Idem). De plus, ces économies augmentaient d'année en année, car les infrastructures continuaient de rapporter des dividendes croissants (Idem). Par rapport à une référence de 2009/2010, 891 millions de livres sterling ont été économisés en 2012/13 ; 978 millions de livres sterling en 2013/14 ; et 1,7 milliard de livres sterling en 2014/15 (Idem).
À peu près à la même époque, un rapport commandé par Deloitte Australie a révélé qu'une augmentation de 20 % du nombre d'interactions entre le gouvernement et les citoyens via des moyens numériques pourrait fournir « de la productivité, de l'efficacité et d'autres avantages au gouvernement » de près de 18 milliards de dollars australiens en termes réels (Deloitte, 2015). Même en tenant compte des coûts supplémentaires générés par ces projets de gouvernement numérique, le rapport a constaté que « la transformation numérique offre[s] des avantages valant environ quatre fois plus qu'ils ne coûtent » (Idem).
Les principales économies que les gouvernements réalisent grâce aux projets de numérisation proviennent des gains d'efficacité. Un rapport de l'Union européenne détaille comment [traduction] « au Danemark, la facturation électronique permet aux contribuables d'économiser 150 millions d'euros par an et aux entreprises 50 millions d'euros par an » et comment « en Italie, les systèmes d'approvisionnement en ligne ont réduit les coûts de plus de 3 milliards d'euros » (Commission européenne s.d. ). Il convient de noter que les économies réalisées au Danemark concernent à la fois les gouvernements (et les contribuables par procuration) et les utilisateurs finaux. Outre l'avantage plus intangible d'une confiance accrue dans les services publics, dont la valeur économique est plus difficile à prendre en compte, il existe une valeur ajoutée évidente pour les utilisateurs finaux ainsi que pour les gouvernements. Ils seront détaillés ci-dessous.
Les économies de coûts dans le contexte du Danemark et de l'Italie sont largement dues à une efficacité accrue des services. Un différenciateur crucial est la vitesse. En Estonie, qui abrite certains des projets de gouvernement numérique les plus avancés au monde, l'enregistrement d'une entreprise en ligne est 14 fois plus rapide que l'alternative papier (e-Estonie, 2020). Moins d'activités manuelles ; un manque de données dupliquées ; et un meilleur partage d'informations grâce au cloud computing contribuent tous à ces gains d'efficacité.
Selon la fiche d'information de X-Road, un projet de gouvernement numérique estonien qui assure la confidentialité, l'intégrité et l'interopérabilité entre les parties à l'échange de données, 2,79 milliards de requêtes ont été adressées au système l'année dernière (Idem). 3% d'entre eux ont été réalisés par des citoyens (Idem). En partant du principe que chaque demande fait gagner 15 minutes (comme le fait la fiche d'information), cela équivaut à quelque 2 391 années de travail économisées en 2021 (Idem). Le salaire moyen de la fonction publique en Estonie l'année dernière était de 1 851 €, ce qui signifie que grâce aux rien que pour les requêtes des citoyens, la valeur supplémentaire de l'efficacité X-Road était d'environ 53 millions d'euros (Idem). Ailleurs, une étude sur le vote électronique dans le pays en 2017 a révélé que le traitement d'un vote électronique pourrait fournir une économie de près de 10 fois par rapport au traitement des votes sur papier (Idem).
Bien sûr, X-Road et le vote électronique sont des projets gouvernementaux numériques avancés. Des projets similaires nécessiteraient des investissements importants, un obstacle pour ceux qui n'ont pas d'infrastructure gouvernementale numérique existante (en particulier les pays en développement). Cependant, de simples projets gouvernementaux numériques peuvent également fournir des gains d'efficacité substantiels aux gouvernements. Au Royaume-Uni, le passage aux documents officiels produits par voie électronique à la Chambre des communes a entraîné une réduction de 35 % des coûts d'impression au cours des trois premières années de mise en œuvre (Parlement britannique s.d.). Un rapport du Boston Consulting Group a révélé que le coût moyen d'une transaction numérique ne représente que 3 % d'une interaction en face à face, tandis qu'une interaction téléphonique est de 33 % (des études équivalentes, telles que le rapport du programme e-Government 2012 de la Norvège, sont parvenus à des conclusions similaires) (BCG et Salesforce 2021).
Un autre risque économique associé au gouvernement numérique est ce que l'on appelle le « verrouillage du fournisseur », dans lequel les gouvernements construisent leurs systèmes autour d'un fournisseur particulier à tel point que les coûts de passage à un autre produit ou fournisseur sont extrêmement élevés. Ainsi, les gouvernements sont incapables d'éviter les effets des augmentations de prix des vendeurs. L'utilisation de logiciels open source (OSS) comme GovStack réduit considérablement les risques de verrouillage des fournisseurs. Bien qu'un gouvernement puisse encore être «verrouillé» à un système, le risque qu'un gouvernement souffre économiquement de toute augmentation du prix des solutions qu'il utilise est considérablement réduit (puisqu'il s'agit d'un bien public, pas d'un for- produit de profit). Le tableau ci-dessous indique les domaines d'économies de coûts que l'OSS fournit par rapport aux projets gouvernementaux numériques réguliers :
En 2019, un rapport du gouvernement indien a révélé qu'une approche du statu quo en matière de services numériques dans le pays créerait une valeur économique de 500 à 650 milliards de dollars d'ici 2025 (Idem). Cependant, en envisageant une collaboration intersectorielle, a-t-il déclaré, ce nombre passerait à un potentiel de 1 000 milliards de dollars (Idem). Les logiciels open source (OSS), comparés aux services gouvernementaux numériques traditionnels, réduisent les coûts de développement et de maintenance et améliorent encore les économies réalisées grâce à l'efficacité du partage des données.
En fait, la Commission européenne a estimé l'année dernière qu'une augmentation de 10 % des contributions des logiciels libres en Europe générerait un PIB supplémentaire annuel de 0,4 % à 0,6 % (Commission européenne 2022). Selon le rapport, les entreprises ont investi environ 1 milliard d'euros dans les logiciels libres en 2018, ce qui a eu un impact sur l'économie européenne compris entre 65 et 95 milliards d'euros (Idem). Même en tenant compte des coûts, le rapport coût-bénéfice de tels projets était supérieur à 1:4 (Idem).
Malgré les économies réalisées grâce à l'efficacité accrue du gouvernement numérique, un certain nombre de coûts sont associés à de tels projets.
Outre les coûts de recherche et développement (R&D) et de mise en œuvre, le gouvernement numérique nécessite la maintenance du système et la formation du personnel à l'utilisation et à la gestion des nouveaux systèmes. Bien que la reconversion du personnel puisse aider à prévenir les licenciements et assurera une main-d'œuvre qualifiée dans le numérique, les coûts directs de la formation et les coûts d'opportunité du travail qui auraient pu être effectués pendant la période de formation seront encourager. Garantir une population alphabétisée numériquement est également un coût indirect de la mise en œuvre des services gouvernementaux. Plusieurs projets gouvernementaux numériques de grande envergure, souvent liés à l'aide sociale ou au paiement des impôts, ont été refusés pour avoir exclu ceux qui ne maîtrisent pas le numérique. Lors de la mise en œuvre de services gouvernementaux numériques, des coûts seront encouragés en organisant soit des programmes éducatifs occasionnels ; formation professionnelle; enseignement dans les écoles; ou des cours du soir pour produire une population alphabétisée numériquement.
Il existe d'autres risques économiques associés à la mise en œuvre de projets gouvernementaux numériques. Une étude conjointe de McKinsey et de l'Université d'Oxford a révélé que les projets informatiques du secteur public étaient six fois plus susceptibles de connaître des dépassements de coûts et 20 % plus susceptibles de dépasser le calendrier que leurs équivalents du secteur privé.( Dilmegani, Korkmaz et Lundqvist 2014).
Les coûts associés à la mise en œuvre de gouvernements numériques sont compensés par une augmentation significative de l'efficacité et une réduction concomitante des coûts dans différents contextes, en particulier à long terme. Pour estimer les gains d'efficacité et les gains de temps pour les gouvernements et les citoyens, il est essentiel de disposer d'un cadre approprié pour effectuer des mesures de rentabilité et d'efficacité.
Le processus en trois phases ci-dessous, inspiré des bonnes pratiques du service numérique du gouvernement britannique, peut être utilisé à cette fin :
Coût | Solutions OSS |
---|---|
Frais de recherche et développement
Réduit par rapport aux solutions gouvernementales numériques propriétaires. La recherche et le développement ne sont nécessaires que pour envisager d'appliquer GovStack à des circonstances locales spécifiques.
Coûts de mise en œuvre
Les coûts de mise en œuvre demeurent, même si une banque d'études de cas et de tests d'autres gouvernements réduira la probabilité de problèmes de compatibilité et d'intégration.
Coûts de maintenance
Réduit par rapport aux solutions gouvernementales numériques propriétaires.
Coûts de formation du personnel
Les frais de formation du personnel demeurent.
Coûts de formation du personnel
Les frais de changement demeurent.
L'identité numérique et les signatures numériques sont les éléments essentiels du développement de la fonction publique. Les services gouvernementaux dépendent fortement de la capacité des utilisateurs à s'identifier simplement et en toute sécurité. Par conséquent, les gouvernements qui visent à être numériques et centrés sur l'utilisateur offrent aux citoyens un ou plusieurs moyens de s'authentifier tout en accédant aux services gouvernementaux. Ces méthodes d'authentification peuvent inclure l'identification numérique, l'identification mobile et la signature numérique, par exemple.
La plupart de ces outils s'appuient sur une infrastructure à clé publique qui comprend des rôles, des politiques, du matériel, des logiciels et des procédures nécessaires pour créer, gérer, distribuer, utiliser, stocker et révoquer des certificats numériques et gérer le chiffrement à clé publique (Governance Academy 2022)
Pour évaluer le niveau de développement de l'identité numérique et de la signature numérique du pays, les questions suivantes doivent être abordées :
Le pays a-t-il mis en place un cadre juridique pour l'identité numérique et la signature numérique ?
Quelles sont les entités responsables du développement et de la régulation de tels outils ?
Quel est le nombre de citoyens utilisant les outils ?
Dans quelle mesure l'identité numérique et/ou la signature numérique sont-elles abordables pour le citoyen ?
L'identité numérique et/ou la signature numérique sont-elles accessibles/faciles à obtenir pour les citoyens ?
Quels types de signatures et de normes sont utilisés dans le pays ?
Les compétences numériques sont un élément clé du parcours de transformation numérique. L'identification des talents numériques existants et des lacunes en matière de talents est une étape préliminaire importante, car l'ensemble du processus de numérisation dépend en grande partie de ces compétences.lls are a key enabler of the digital transformation journey. Identifying existing digital talent and talent gaps is an important preliminary step as the entire digitalization process largely depends on such skills.
Il est crucial et fortement recommandé de créer un état d'esprit numérique commun parmi la population du pays. Cela pourrait être réalisé, par exemple, par l'inclusion des compétences numériques dans les parcours éducatifs de la société civile.
En plus de doter tous les citoyens et agents publics de compétences de base, les entités gouvernementales ont besoin d'experts en TIC dotés de compétences avancées en informatique et en gestion de projet pour maintenir l'architecture des TIC, fournir une assistance aux utilisateurs, gérer les achats de TIC et mettre en œuvre la stratégie numérique du gouvernement.
Les questions suivantes peuvent étayer l'analyse de l'état actuel des compétences numériques du pays :
Secteur de l'éducation
Les compétences numériques et les TIC dans l'éducation sont-elles des priorités clairement définies dans les différents documents d'orientation stratégique ? Si oui, cette approche du développement des compétences numériques est-elle intégrée et mise en œuvre efficacement ?
La connectivité Internet, l'électricité, la formation des enseignants et la sécurité de l'information sont-elles assurées pour jeter les bases d'une maîtrise complète des TIC au sein du système éducatif ?
Existe-t-il un alignement et une coopération clairs entre ce qui est offert dans les universités et ce qui est demandé par le marché (comme la coopération avec les représentants du secteur des TIC pour mettre à jour les programmes avec les compétences modernes nécessaires sur le marché ; flexibilité pour modifier les programmes en fonction des besoins du marché, incitations pour les stages) ?
Des programmes de science, de technologie, d'ingénierie et de mathématiques (STEM) sont-ils en place, et leur attraction pour la société civile est-elle une priorité du gouvernement ?
Grand public
Des programmes de compétences numériques sont-ils lancés pour fournir une littératie numérique ? Si oui, cela comprend-il une formation informatique et internet, une sensibilisation à la maîtrise de l'information et des conseils pour une meilleure protection des données personnelles (cyber hygiène) ?
Existe-t-il de (bons) exemples de partenariats public-privé pour augmenter le nombre d'experts qualifiés en TIC ?
Un audit des compétences en TIC est-il mené pour identifier les lacunes dans les compétences et l'état d'esprit numériques du secteur public ?
Ces agents publics/fonctionnaires, chefs de projet de transformation numérique et spécialistes des TIC, entre autres professionnels, devraient être impliqués dans des des capacités internes pour suivre le rythme des nouvelles technologies et être en mesure de favoriser en permanence une société numérique.
Au fur et à mesure qu'une organisation progresse à travers chaque étape de mise en œuvre, il est conseillé d'établir qui soutient la main-d'œuvre à long terme (e-Governance Academy 2022).
Pour exploiter les avantages d'une société numérique, les citoyens et les entreprises devraient pouvoir accéder aux services publics en ligne. Celles-ci ne doivent pas simplement être disponibles, mais également inclusives, conviviales et faciles d'accès sur différents appareils et plates-formes.
Pour communiquer avec le public, toute administration doit établir un canal indépendant de l'appareil et de la technologie, tel qu'un portail gouvernemental, fonctionnant sur différents appareils. Une telle plateforme devrait être utilisée pour fournir à la fois des services d'information et des services procéduraux. Un canal d'information numérique qui fonctionne bien transformera les services gouvernementaux en un tout unique (guichet unique) et améliorera la disponibilité des services publics.
Un cadre de base pour évaluer la maturité de l'accès aux services électroniques peut être divisé en cinq niveaux :
Niveau 1 : Des informations existent électroniquement sur le service.
Niveau 2 : Communication à sens unique : Les formulaires peuvent être téléchargés sur Internet, remplis et soumis manuellement.
Niveau 3 : Communication bidirectionnelle : Les formulaires peuvent être remplis et soumis en ligne et le service public sera déclenché pour l'utilisateur autorisé.
Niveau 4 : Transaction : Les services peuvent être fournis entièrement en ligne en soumettant par voie électronique des formulaires remplis ou des données pour traitement. La sortie est également livrée par voie électronique.
Niveau 5 : Service personnalisé : L'ensemble du service peut être effectué en ligne, automatiquement et de manière proactive
Version pour la révision du TAC d'octobre 2022
La participation en ligne et la démocratie en ligne sont des facteurs importants dans la création de services gouvernementaux numériques centrés sur les citoyens.
Selon le Département des affaires économiques et sociales des Nations Unies, "la participation électronique consiste à favoriser l'engagement civique et une gouvernance ouverte et participative grâce aux technologies de l'information et de la communication (TIC). De plus en plus de preuves indiquent l'expansion rapide de la participation électronique en tant qu'outil d'engagement et une collaboration renforcée entre les gouvernements et les citoyens. Son objectif est d'améliorer l'accès à l'information et aux services publics ainsi que de promouvoir la participation à l'élaboration des politiques, à la fois pour l'autonomisation des citoyens et pour le bénéfice de la société dans son ensemble. (Nations Unies s.d.)
La démocratie électronique est considérée comme faisant partie intégrante du développement de la gouvernance électronique car elle a le pouvoir d'enrichir et de transformer les canaux existants pour les relations entre l'État et la société et les régimes de gouvernance grâce à des outils numériques (e-Governance Academy n.d.). peut être affectée par un grand nombre de barrières technologiques, politiques, juridiques et sociales qui doivent être explorées en détail et reflétées dans les stratégies numériques du pays.
Les défis de la participation électronique comprennent :
Échelle (comment concevoir une technologie pour aider un individu à participer activement)
Renforcer les capacités et la citoyenneté active (comment concevoir des outils d'e-engagement qui permettront aux citoyens non seulement de participer, mais aussi de comprendre les processus décisionnels).
Assurer la cohérence (Informer, consulter, participer, analyser, rendre compte, évaluer).
Évaluer l'e-engagement (les outils d'e-engagement aident-ils à atteindre les objectifs des citoyens et des gouvernements).
Assurer l'engagement
Version pour la révision du TAC d'octobre 2022
La coopération internationale sous la forme d'une approche multilatérale est le moyen le plus efficace de relever les défis et de renforcer l'innovation. La coopération internationale peut être corroborée et basée sur divers accords internationaux basés sur le continent, la zone d'intervention ou tout autre lien politique ou social. Cela permet d'échanger l'expérience de la numérisation, d'utiliser les connaissances, d'éliminer la probabilité de silos et d'erreurs ainsi que de réutiliser durablement suffisamment de pratiques et de systèmes. Lors de l'évaluation du niveau de coopération internationale, il convient d'analyser dans quelle mesure le gouvernement du pays est impliqué dans des projets internationaux conjoints, des groupes de travail et des comités actifs, ainsi que dans quelle mesure le gouvernement du pays est désireux de contribuer au développement international et de partager l'expérience brute avec pays partenaires.
En outre, un autre ensemble d'aspects qui méritent d'être abordés dans l'évaluation comprend la cartographie des partenaires de développement engagés dans le développement de services numériques, les domaines sur lesquels ils se concentrent et comment ils le font, et l'exploration de l'existence d'accords bilatéraux et multilatéraux visant à la numérisation. des services publics, ainsi que l'existence de services transfrontaliers.
Version pour l'examen du TAC
Le PNUD définit l'évaluation de la maturité numérique (DMA) comme un outil stratégique pour évaluer la préparation numérique des systèmes, des services et des capacités numériques afin de développer un gouvernement numérique innovant, ouvert, agile et accessible. Son objectif principal est d'aider les gouvernements à analyser les principales lacunes dans les opérations internes et la prestation de services.
Une évaluation de la maturité peut être utilisée pour mesurer le niveau de maturité actuel d'un certain aspect d'un service ou d'une organisation de manière significative, permettant aux parties prenantes d'identifier clairement les forces et les opportunités d'amélioration. Sur la base de cette évaluation, les gouvernements sont mieux placés pour établir des priorités politiques afin d'atteindre des niveaux de maturité plus élevés.
Cette section fournit des références à différentes approches d'évaluation de la maturité issues du secteur public, du secteur privé et du milieu universitaire.
L'évaluation de la maturité numérique est conçue pour aider les gouvernements du monde entier à évaluer leur degré de préparation à entreprendre la transformation numérique. Il définit cinq niveaux de maturité :
Numériquement naissant
Émergence numérique
Digitalement Agile et Intégré
Transformé numériquement
Innovant numériquement
L'évaluation de la maturité numérique du PNUD peut être utilisée pour évaluer le potentiel actuel du gouvernement numérique à travers six piliers clés qui comprennent : la technologie et les solutions, la politique et la réglementation, le renforcement des compétences et des capacités, l'orientation utilisateur, la définition et la prestation des services, le cadre institutionnel et la collaboration.
Comme dans le cas de la RDP lao, il a été utilisé pour évaluer comment les solutions TIC au sein du gouvernement peuvent continuer à améliorer l'efficacité opérationnelle et la satisfaction des utilisateurs.
L'indice de maturité GovTech (GTMI) (Dener et al. 2021) mesure les aspects clés de quatre domaines d'intervention GovTech : soutenir les systèmes gouvernementaux de base, améliorer la prestation de services, intégrer l'engagement des citoyens et favoriser les catalyseurs GovTech. Il assiste les conseillers et les praticiens dans la conception de nouveaux projets de transformation numérique, en mettant l'accent sur l'approche pangouvernementale et l'orientation citoyenne.
Englobant des sources de données cohérentes dans 198 pays, le GTMI complète les outils et diagnostics existants en fournissant une ligne de base et une référence pour la maturité GovTech et en offrant des informations sur les domaines qui peuvent être améliorés.
L'indice de gouvernement numérique (DGI) est un outil d'évaluation et d'analyse comparative qui peut être utilisé pour évaluer la maturité des politiques de gouvernement numérique et leur mise en œuvre dans le cadre d'une approche cohérente et pangouvernementale. La DGI peut aider les gouvernements à mieux comprendre leur capacité à opérer dans un contexte de plus en plus numérique et mondialisé.
Le modèle de maturité de la transformation numérique contenu dans ce rapport couvre les voies de croissance et de transformation de l'administration fiscale 3.0. L'objectif du modèle de maturité de la transformation numérique est de :
Permettre aux administrations fiscales de s'auto-évaluer par le biais de discussions internes sur la façon dont elles perçoivent leur niveau actuel de maturité numérique. Il n'y a pas de niveau optimal de maturité prescrit pour les administrations fiscales. Le niveau de maturité dépendra des circonstances, des objectifs plus larges et des priorités de chaque organisation.
Fournir au personnel et à la haute direction de l'administration fiscale un bon aperçu du niveau de maturité sur la base des contributions des parties prenantes de l'ensemble de l'organisation. Cela peut aider à décider de la stratégie et à identifier les domaines à améliorer, y compris les domaines qui nécessitent le soutien d'autres parties de l'administration fiscale ou de parties prenantes externes, y compris d'autres parties du gouvernement. Un certain nombre d'administrations ont signalé que les conversations interorganisationnelles lors de l'auto-évaluation peuvent être utiles pour relier différents domaines d'activité, aider les gens à voir l'étendue des synergies et à identifier les domaines de soutien mutuel.
Permettre aux administrations fiscales de comparer leur niveau de maturité numérique avec leurs homologues. Une administration connaîtra son propre niveau et pourra se comparer aux autres administrations fiscales. Il est également possible pour les administrations fiscales de contacter, par l'intermédiaire du Secrétariat, d'autres administrations fiscales à différents niveaux de maturité à des fins de discussion et d'apprentissage entre pairs.
IMAPS is an online survey that helps public officials evaluate and improve all key interoperability aspects of their digital public service (legal, semantic, organisational, or technical). IMAPS also allows public officials to monitor service’s compliance with the New European Interoperability Framework (EIF).
IMAPS is a versatile tool that can be used to assess the interoperability of any public service – from open data portals, and e-voting platforms, to public procurement services, and much more – and applied at all levels of government (international, national, regional and local).
Gartner (2017) évalue la maturité du gouvernement numérique en examinant dans quelle mesure les organisations utilisent efficacement les données pour reconcevoir les services et en fournir de nouveaux, ainsi que pour transformer et gérer les opérations.
Le modèle de maturité à 5 niveaux de Gartner comprend :
Comparaison des frameworks traditionnels utilisés en informatique
Les cadres CMMI et ITIL utilisent une échelle de maturité en 5 points, et COBIT ajoute une autre étape à l'échelle, décrivant également le niveau 0 du modèle. Un résumé de l'échelle de maturité des cadres examinés et des mots-clés correspondant aux niveaux de maturité est donné dans le tableau ci-dessous :
Pour les modèles de maturité pour l'ITSM, voir également :https://www.bmc.com/blogs/maturity-model-itsm/ (basé sur ITIL)
Comparing and Contrasting e-Government Maturity Models: A Qualitative-Meta Synthesis (Almuftah, Weerakkody et Sivarajah 2016) compare 17 modèles différents d'e-gouvernement. Il souligne que la plupart des modèles comportent trois étapes principales qui capturent les dimensions suivantes : présence, communication et intégration. Le tableau ci-dessous montre le mappage de l'étape de chaque modèle aux trois étapes principales proposées (présence, communication et intégration).
L'article intitulé "Modèle de maturité du gouvernement électronique pour des services de gouvernement électronique durables du point de vue des pays en développement 2018" (Joshi et Islam 2018) examine les principaux obstacles à la mise en œuvre efficace des services de gouvernement électronique.
Les auteurs proposent un nouveau modèle de maturité d'e-gouvernement qui répond aux limites des modèles de maturité d'e-gouvernement existants et aide les gouvernements des pays en développement à mettre en place des services d'e-gouvernement durables. Ils ont pris en compte cinq déterminants : un processus détaillé, des services rationalisés, une accessibilité agile, l'utilisation d'une technologie de pointe, ainsi que la confiance et la sensibilisation. Le modèle proposé a été validé en employant une enquête empirique à travers des études de cas et des méthodes d'enquête. L'étude révèle que les exécutants (gouvernement) et les utilisateurs (utilisateurs) des services d'administration en ligne ont bénéficié du modèle proposé, ce qui a entraîné une durabilité accrue des services d'administration en ligne.
Ce modèle envisageait quatre étapes de mise en œuvre et mettait l'accent sur l'intégration des systèmes d'administration en ligne avant d'invoquer l'étape de la transaction. Les étapes et les tâches sous ces étapes ont été identifiées et sont discutées ci-dessous pour fournir un plan détaillé pour la mise en œuvre de l'e-gouvernement.
L'étape initiale proposée par le modèle de maturité consistait à introduire des services de base d'administration en ligne. Contrairement aux modèles de maturité du gouvernement électronique existants, le modèle proposé mettait l'accent sur l'utilisation des médias sociaux et l'établissement d'une présence sur le Web pour communiquer avec les parties prenantes. L'utilisation des médias sociaux (c'est-à-dire Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn, etc.) est idéale pour atteindre des masses de personnes. Cette étape expliquait comment les gouvernements pouvaient gagner la confiance des citoyens en répondant à leurs questions via une présence sur le Web. En outre, cette étape a aidé les gouvernements à sensibiliser les parties prenantes aux services d'administration en ligne. Les activités nécessaires pour atteindre cette étape ont été identifiées par le modèle de maturité et sont énumérées ci-dessous.
Le modèle de maturité a mis l'accent sur la rationalisation des services d'administration en ligne pour leur durabilité. Les services simplifiés ont été définis comme des services complets et intégrés, où les parties prenantes pouvaient acquérir des services gouvernementaux spécifiques sans avoir à se rendre dans les bureaux gouvernementaux concernés. Cela nécessiterait l'intégration des systèmes d'administration en ligne dans divers ministères. L'intégration doit se faire parallèlement à la mise en place de l'infrastructure gouvernementale électronique afin d'économiser les ressources gouvernementales et d'éviter le risque de duplication des données, comme le montre la figure. Sans intégration horizontale, les gouvernements pourraient se retrouver avec plusieurs applications gouvernementales électroniques fragmentées et plusieurs référentiels de données. L'intégration horizontale relierait les ministères gouvernementaux partageant des intérêts similaires afin d'éviter la duplication des données et d'améliorer la prestation de services. En outre, des services gouvernementaux rationalisés élimineraient les couches de traitement manuel des données de divers ministères. Cela a de fortes implications dans le contexte des pays en développement, où les citoyens ont un accès limité aux outils TIC, aux bases de données intégrées et aux systèmes d'authentification qui permettraient aux autorités locales de mieux les servir. Par conséquent, nous avons mis l'accent sur l'intégration de bases de données et d'applications disparates et individuelles avant de passer à l'étape de la transaction.
Les tâches requises pour obtenir des services d'administration en ligne rationalisés ont été identifiées par le modèle de maturité et sont énumérées ci-dessous.
Alors que la plupart des modèles de maturité de l'e-gouvernement placent les services transactionnels à la deuxième étape, notre cadre proposé les place à la troisième étape, juste après la phase d'intégration. Notre choix est basé sur la compréhension que, sans intégration, les services transactionnels ne peuvent pas être fournis efficacement. Les tâches requises pour atteindre l'étape transactionnelle ont été identifiées et sont énumérées ci-dessous.
L'automatisation est au sommet de la maturité de l'e-gouvernement. À ce niveau, les utilisateurs sont impliqués de manière proactive dans les activités gouvernementales. Les services gouvernementaux passent d'un format push à un format pull (axé sur la demande). Les services d'e-gouvernement deviennent également plus intelligents, se synchronisent avec les comptes d'utilisateurs et fournissent des services automatisés, tels que des rappels par SMS concernant les factures impayées, les renouvellements de licence et d'identité. Les tâches requises pour atteindre cette étape sont décrites ci-dessous.
adopte une approche sectorielle pour mesurer dans quelle mesure les prestataires secondaires en Angleterre utilisent les technologies numériques pour parvenir à un système de santé sans papier. L'auto-évaluation de la maturité numérique aide les organisations individuelles à identifier les principales forces et les lacunes en matière de prestation de services. Ensemble, ces auto-évaluations individuelles donnent un aperçu des progrès de la maturité numérique à travers le pays.
Version pour l'examen du TAC
La transparence numérique est souvent tenue pour acquise dans la transition vers une gouvernance numérisée. Alors que les approches numérisées facilitent généralement le transfert, le stockage, l'analyse et l'archivage des données - comme il est maintenant clair quand et comment elles ont été traitées - cela ne signifie pas nécessairement qu'un cycle transparent avec une surveillance claire des données des citoyens, de la responsabilité et des niveaux d'accès est en place. La préparation numérique est étroitement liée à la volonté de divulguer des informations sur la façon dont le gouvernement fonctionne, partage, restreint et supprime les données des citoyens sur leurs systèmes. Une telle approche exige que les gouvernements agissent dans l'intérêt public et réfléchissent à un moyen de promouvoir un cycle de données totalement transparent. Bien qu'il puisse être difficile d'observer et de mesurer directement la transparence numérique, nous vous recommandons d'évaluer les niveaux de transparence numérique avec le questionnaire ci-dessous :
Assurez-vous que les données collectées restent inchangées et que leur historique peut être retracé ?
Avez-vous désigné des délégués responsables de la transparence numérique ?
Les citoyens sont-ils notifiés par voie électronique lorsque des données les concernant ont été collectées, consultées ou traitées ?
Les citoyens ont-ils la possibilité de gérer l'ouverture de leurs propres données dans une base de données publique ?
Les fonctionnaires ont-ils des limitations d'accès aux données en ce qui concerne leurs tâches et leur domaine de responsabilité ?
Avez-vous des mécanismes de rétroaction pour améliorer la transparence?
Version pour l'examen du TAC
Au cours des dernières années, la transformation numérique est devenue une priorité politique aux côtés de domaines traditionnels tels que la politique de santé, la politique économique, les politiques du travail et de protection sociale. Les stratégies numériques nationales ou les agendas numériques nationaux sont devenus des documents politiques directeurs pour établir les priorités et les domaines d'intervention qui répondent au contexte et aux besoins du pays.
Dans la plupart des pays ayant mis en place un programme/une stratégie numérique, la numérisation des services gouvernementaux à grande échelle est un problème urgent. De nombreuses initiatives de gouvernement électronique de premier plan donnent la priorité à la création de composants logiciels réutilisables communs tels que l'identité, les paiements, la signature numérique, les générateurs de formulaires, entre autres, pour fournir numériquement divers services gouvernementaux.
Une approche « pangouvernementale » implique souvent le développement d'une plate-forme numérique centrale où les agences gouvernementales de différents secteurs peuvent créer de nouveaux services d'administration en ligne sans avoir à reconcevoir, tester et exploiter les systèmes et l'infrastructure sous-jacents eux-mêmes à partir de zéro.
Un programme/stratégie numérique national complet :
Définit les activités, les objectifs et les buts en fonction du contexte et des besoins du pays dans un processus ouvert et collaboratif avec toutes les parties prenantes de l'écosystème numérique du pays
Définit le mécanisme de gouvernance pour coordonner la mise en œuvre et les entités responsables pour chaque ligne d'action
Définit les indicateurs de performance clés ainsi que les rapports d'avancement et le suivi
Fixe un délai pour l'exécution de chaque ligne d'action
Aligne la stratégie sur les objectifs de développement durable (ODD)
Mettre en place un espace public en ligne pour partager les progrès dans la mise en œuvre de l'Agenda et de ses KPI
Pour intégrer l'approche GovStack de la conception et de la prestation de services numériques dans une stratégie/un agenda numérique :
Incorporer une ligne d'action établissant le canal numérique pour accéder aux services gouvernementaux comme un canal prioritaire
Définir un modèle de gouvernance pour le développement unique et la réutilisation des services partagés/blocs de construction tels que l'identité, les paiements, la signature numérique, l'interopérabilité, entre autres Incorporer le principe d'une seule fois dans la loi.
Demander aux citoyens uniquement des informations dont une entité gouvernementale ne dispose pas une seule fois et les réutiliser plusieurs fois dans toutes les entités gouvernementales
Définir une norme de service numérique pour unifier l'expérience numérique de l'utilisateur dans tous les services gouvernementaux numériques
Établir un mécanisme de gouvernance pour intégrer et maintenir à jour le catalogue des services gouvernementaux
Définir une feuille de route de numérisation indiquant les délais de livraison des services et les entités responsables
Qui fait quoi:
Chef de l'autorité numérique - Dirige le processus de co-conception de l'agenda numérique, coordonne les mécanismes de mise en œuvre et de rapport et permet la livraison des lignes d'action
Conseillers juridiques - Préparer un plan réglementaire pour adapter / mettre à jour le cadre juridique du pays conformément aux lignes d'action de l'agenda numérique
Équipe de direction (directeur des données, responsable de la cybersécurité, architecte en chef, concepteur de services principal, etc.) - Coordonner la communauté des parties prenantes pour participer à la co-conception et à la mise en œuvre de l'agenda numérique
Équipes numériques dans chaque entité gouvernementale - Mettre en œuvre, surveiller et itérer en continu les services numériques sous leur juridiction dans les parcours des utilisateurs
Communauté des parties prenantes - Secteur privé, universités, société civile et organisations internationales.
Lancer l'agenda numérique avec le plus haut soutien politique - Coordonner un événement présidentiel pour lancer l'agenda où toutes les parties prenantes qui ont participé à la co-conception sont reconnues et encouragées à suivre sa mise en œuvre
Démarrer le mécanisme de mise en œuvre juste après le lancement pour maintenir l'élan Rendre la mise en œuvre ouverte et collaborative
Promouvoir l'agenda en permanence
Lancez les services numériques en grand !
Reconnaissez tous les participants aux efforts de co-conception, en particulier les utilisateurs et les propriétaires de services, les communautés et les parties prenantes.
En Australie, le Digital Agenda (Digital Transformation Agency n.d.) fixe 2025 comme objectif pour que tous les services gouvernementaux soient disponibles sous forme numérique.
En Estonie, le e-Estonia Policy (e-Estonia n.d.) exploite toutes les capacités numériques du pays pour soutenir d'autres pays dans leurs parcours de transformation numérique.
En Irlande, la Ireland Digital Framework (Department of the Taoiseach 2022) définit les événements de la vie comme principe directeur pour la conception et la prestation de leurs services.
Au Mexique, la réforme constitutionnelle de 2013 a reconnu Internet comme un droit constitutionnel et a imposé à l'État l'obligation d'avoir une politique nationale d'inclusion numérique universelle.
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Government Enterprise Architecture (GEA) fournit une méthodologie structurée et basée sur un modèle pour soutenir les changements stratégiques dans les opérations commerciales et les systèmes d'information. Les moteurs d'un projet d'architecture incluent généralement la nécessité d'aborder l'alignement des technologies métier et la gestion de la complexité. L'architecture fournit une structure et une rigueur pour documenter, analyser et intégrer les composants d'une entreprise, allant de son modèle d'exploitation commerciale à la conception du système et à l'infrastructure technologique physique. L'analyse tient compte à la fois de l'état actuel et futur du modèle d'exploitation et des systèmes de l'entreprise.
L'objectif principal du GERA est de fournir un (approche de) l'écosystème d'architecture de référence open source soutenu par des blocs de construction interopérables et des normes de service numérique pour tirer parti de l'efficience et de l'efficacité des services gouvernementaux de base grâce à une infrastructure numérique optimisée. Le GERA encourage les pays à adopter son cadre pour développer les Produits Minimum Viables (à court terme) afin de passer au pas de géant de la transformation numérique (à long terme) ; les deux peuvent être utiles pour être référés par les décideurs.
L'architecture de référence est le modèle utilisé pour assembler les pièces du puzzle organisationnel. Les équipes numériques utilisent une architecture de référence pour promouvoir la réutilisation des actifs communs et identifier les lacunes de capacité (NSW Government n.d.)
Il le fait en :
Créer un langage commun pour une communication cohérente au sein de l'organisation
Décrivant toutes les capacités nécessaires pour obtenir le meilleur résultat
Améliorer la capacité des systèmes ou des logiciels à échanger et à utiliser des informations
Établir des systèmes standards
Établir un moyen commun d'échanger des informations
Le mélange de GEA avec l'approche des blocs de construction de GovStack offre simplement de multiples avantages tels que la réduction des coûts, la rapidité, le retour économique réel, l'agilité combinée à la réactivité, l'intégration et l'échange d'informations pour atteindre l'interopérabilité, le respect des normes communes, la limitation du verrouillage des fournisseurs.
Ce guide se concentre principalement sur les points suivants :
Comprendre la structure du GovStack et sa proposition de valeur
Intégration de GovStack avec l'architecture d'entreprise du gouvernement numérique
Études de cas de référence
Consultez le document Architecture de référence du gouvernement GovStack
Complétez la politique GERA actuelle avec les fonctionnalités qui répondent le mieux aux besoins de votre gouvernement
Identifiez des modules d'apprentissage dans GovStack LMS pour concevoir un parcours d'apprentissage pour votre équipe numérique, ainsi que pour les équipes numériques des entités gouvernementales Alling ICT Procurement Guidelines to the GERA document
Comité de gouvernance du GERA officialisé dans le cadre du plan de travail du CIO
Council ou de la Commission interministérielle pour le développement du gouvernement numérique
Surveiller et itérer le document GERA selon les besoins pour rester pertinent pour la conception et la prestation des services gouvernementaux à grande échelle
Qui fait quoi:
Architectes en chef du gouvernement - Coordonner les travaux autour du document GERA
Architectes de solutions des entités gouvernementales - Participer activement à la co-conception du document, au groupe de travail GERA et au programme de formation
Concepteurs de services - Participer activement aux sessions de co-conception, aux groupes de travail GERA et au programme de formation
LMS Modules: 1, 2, 3
En Nouvelle-Galles du Sud en Australie, leur reference architecture document fournit aux équipes numériques les conseils dont elles ont besoin pour aligner les technologies actuelles et émergentes dans une bonne orchestration de solutions pour permettre la conception et la prestation de services gouvernementaux numériques
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La définition des services à numériser en priorité varie d'un pays à l'autre. Les critères de priorisation doivent être basés sur les données recueillies par le biais des formulaires de demande d'informations (RFI) I, II, III et IV afin de les classer en fonction de l'impact et de la faisabilité. Les services simples et réalisés en une seule itération au sein d'un ministère sont de bons candidats pour des gains rapides, préparez un dossier pour adopter une approche GovStack de la norme de co-conception de services numériques et du protocole de prestation en utilisant des blocs de construction réutilisables.
Une fois que les informations ont été recueillies et validées avec différents propriétaires de services, les services stratégiques doivent être hébergés dans un format matriciel pour faciliter le regroupement et le classement. Le critère de hiérarchisation sera basé sur les informations obtenues à partir des formulaires de demande d'informations (RFI) via RFI, I, II, III et IV pour classer les services avec lesquels travailler en fonction de l'impact et de la faisabilité de la mise en œuvre.
La mise en œuvre sera donc guidée par l'analyse précédente, en commençant par les services qui sont de la plus haute importance et de la plus haute faisabilité, suivis de ceux qui ont une grande importance mais une faible faisabilité.
Les critères présentés dans ce playbook peuvent servir de référence pour guider la priorisation. Cependant, chaque pays peut calibrer les critères actuels en fonction de la disponibilité des informations, du contexte et des besoins.
Une stratégie globale de priorisation...
Définit les critères de priorisation qui s'appliquent à tous les services gouvernementaux dans le catalogue des services gouvernementaux
Définir un ou deux services exemplaires pour travailler avec la mise en œuvre de l'approche GovStack de la co-conception et de la fourniture de services numériques
Identifier les blocs de construction/services partagés à développer ou à réutiliser à partir du catalogue des biens publics numériques
Hiérarchiser les services selon les critères de priorisation définis
Définir une feuille de route pour la numérisation des services
Le critère présenté dans ce playbook est un critère de référence. Chaque équipe numérique peut calibrer le critère actuel en fonction de la disponibilité des informations, du contexte et des besoins :
Importance stratégique | Demande des utilisateurs |
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Impact | Complexité pour accéder au service |
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| Incidence gouvernementale |
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| Impact sur les entreprises |
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| Impact technique |
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Technical feasibility | Capacité technique |
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| Ressources financières |
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| Dépendance à d'autres technologies |
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Political feasibility | Acceptabilité politique |
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| Harmonisation régionale |
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| Consensus des parties prenantes |
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La fiabilité de l'infrastructure des TIC est essentielle à la construction d'un gouvernement numérique. La cybersécurité, la confidentialité et la résilience vont de pair pour assurer une prestation de services fiable qui favorise la confiance envers leur utilisation.
L'Indice mondial de cybersécurité de l'UIT est une référence renommée qui mesure l'engagement des pays en matière de cybersécurité au niveau mondial afin de sensibiliser à l'importance et aux différentes dimensions du problème et d'évaluer la résilience et la fiabilité du secteur des TIC des pays. Il peut être utilisé pour comprendre l'état de préparation global du pays à cet égard et mettre en évidence les points forts du pays et les domaines de croissance potentielle.
Cartographier les parties prenantes concernées réglementant et appliquant la législation dans ce domaine, ainsi qu'acquérir une bonne compréhension de leurs mandats et de leurs capacités, pourrait être utile pour fournir des services et identifier les lacunes à combler avant le lancement de nouveaux services.
Certaines questions qui peuvent être posées dans le processus d'évaluation sont les suivantes :
Le pays a-t-il une stratégie nationale de cybersécurité ?
Le pays dispose-t-il de réseaux CERT et/ou CERT nationaux et/ou gouvernementaux ?
Existe-t-il des mécanismes de réponse aux incidents dans le pays ?
Le pays a-t-il mis en place un cadre juridique de protection des données ?
Existe-t-il des autorités compétentes pour faire appliquer la législation sur la protection des données ?
Existe-t-il une définition claire de l'infrastructure d'information critique au niveau national ?
Les mesures de protection des infrastructures d'information critiques sont-elles en place ?