Version pour l'examen du TAC
Au niveau conceptuel, il y a peu de nouveautés sur la manière dont les gouvernements adoptent le changement numérique, par rapport à d'autres types de changement. Différents modèles théoriques ont été développés pour comprendre différents types de changement, du modèle de changement de Kurt Lewin (1947) au triangle stratégique de Mark Moore (1995) et au modèle de John Kotter (1995). L'étude de la gestion du changement a commencé entre 1900 et 1945, et de 1945 à 1990, les études se sont améliorées pour comprendre les mécanismes associés au changement. Entre 1990 et 2000, la gestion du changement a été établie en tant que discipline académique. Cette discipline a progressé vers l'approfondissement et la modélisation des concepts et des outils de 2000 à 2010, et actuellement, l'accent est mis sur l'amélioration des capacités internes des individus, des équipes et des organisations.
De nombreuses études ont examiné les tentatives d'introduction d'un changement d'ère numérique dans les gouvernements du monde entier. À ce jour, il existe des outils puissants qui peuvent être déployés pour tenter de surmonter l'éventail des obstacles au changement. Cependant, l'utilisation efficace de ces outils nécessite des compétences pour digital team, en particulier pour ceux qui occupent des postes de direction, d'innovation et de gestion du changement.
Il n'existe pas de modèle universel pour la mise en œuvre d'un changement numérique significatif dans les gouvernements. Même s'il existe des idées concurrentes sur «ce qui compte le plus», nous sommes encore loin d'avoir une idée claire des «gagnants». Néanmoins, certaines idées généralisables telles que les intérêts géographiques, culturels ou sectoriels peuvent toujours être appliquées dans des contextes similaires.
Le gouvernement à l'ère numérique ne consiste pas seulement à développer de nouvelles pratiques et capacités. Cela implique une question plus large de savoir si les nouvelles pratiques et technologies conduiront à repenser la façon dont les institutions gouvernementales sont structurées et gérées. Les théories du changement vers une approche « gouvernement numérique en tant que plateforme » sont pertinentes pour la transformation numérique que les gouvernements cherchent à mettre en œuvre, et cette approche fait partie intégrante du parcours de numérisation.
Diverses théories ont été développées concernant la gestion du changement, y compris celles proposées par Kotter, Prosci et Lewis, entre autres. Ces théories ont contribué à fournir une compréhension globale de la nature du changement et à permettre aux organisations de gérer efficacement le changement sans perturber leurs opérations. Ils aident les organisations à identifier le besoin de changement et à évaluer les facteurs moteurs qui le sous-tendent.
Le programme de Lewin pour le changement planifié et l'amélioration des performances implique un processus en trois phases de modification du comportement.
Le cadre propose que les organisations et leurs routines doivent être « dégelées » dans la première phase, ce qui implique de réduire les forces qui maintiennent le comportement dans sa forme actuelle et de reconnaître le besoin de changement et d'amélioration.
La deuxième phase, le mouvement, implique le développement de nouvelles attitudes ou comportements et la mise en œuvre du changement. Cependant, il peut y avoir des forces de retenue qui s'opposent aux forces motrices du changement.
Dans la phase finale, après la mise en œuvre du processus de changement, les nouvelles routines et procédures sont à nouvelles figées, stabilisant idéalement le changement au nouveau niveau et le renforçant (Hardy, 1996).
Le deuxième cadre de changement fait référence aux trois phases du changement (préparer, gérer et renforcer le changement). Ce cadre est étroitement aligné sur le cadre précédent et est souvent utilisé dans la pratique :
Les recherches de Kotter ont présenté une nouvelle approche de la gestion du changement. Il a suggéré que les organisations devraient créer une nouvelle culture où les managers considèrent le changement comme une opportunité et modifient leurs systèmes d'entreprise pour répondre aux conditions émergentes en permanence.(Hussey, D.E. (2000). How to Manage Organisational Change (Vol. 28). Kogan Page Publishers: London).
Les huit étapes suivantes du processus de changement sont sa contribution..
Établir un sentiment d'urgence
Former une puissante coalition directrice
Créer une vision
Communiquer la vision
Donner aux autres les moyens d'agir selon la vision
Planifier et créer des gains à court terme
Consolider les améliorations et produire encore plus de changement
Institutionnaliser de nouvelles approches
Une gestion efficace du changement exige cinq objectifs clés pour former le modèle ADKAR de base :
Prise de conscience de la nécessité de changer
Volonté de participer et d'accompagner le changement
Savoir comment changer (et à quoi ressemble le changement)
Capacité à mettre en œuvre le changement au quotidien
Renforcement pour maintenir le changement en place (Hiatt 2003)
5 principes émergent du modèle ADKAR et des outils d'évaluation de Prosci :
Principe 1 : Nous changeons pour une raison
Principe 2 : Le changement organisationnel nécessite un changement individuel
Principe 3 : Les résultats organisationnels sont le résultat collectif du changement individuel
Principe 4 : La gestion du changement est un cadre habilitant pour gérer le côté humain du changement
Principe 5 : Nous appliquons la gestion du changement pour réaliser les avantages et les résultats souhaités du changement
Comme résultat pratique, notre approche modèle GovStack de la gestion du changement comprend 6 étapes clés :
Fixer des objectifs
Faire un diagnostic
Identifier les profils
Définir la stratégie
Piloter le changement
Consolider le changement
Version pour l'examen du TAC
Traditionnellement, le monde de la gestion de l'innovation et de la gestion du changement a suivi des chemins différents. Cela est dû en partie au fait que les spécialistes de la recherche et du développement, qui ont généralement une formation scientifique et technique et reçoivent leur formation dans les universités, ont tendance à se concentrer sur la gestion de l'innovation. Parallèlement, la conduite du changement est traditionnellement l'apanage des consultants ou professeurs en management, qui acquièrent leurs compétences au travers de cursus universitaires ou de formations post-diplôme, souvent en Ecole de Commerce, en appui des Directions des Ressources Humaines. Bien que cette approche soit courante dans de nombreuses organisations, ce n'est que récemment que la gestion du changement a été reconnue comme un enjeu pertinent dans les programmes de maîtrise en politiques publiques et de maîtrise en administration publique.
À l'heure actuelle, les approches de l'innovation décrites dans le OECD Oslo Manual rev5. 2018 comprennent les innovations organisationnelles telles que la gestion du changement, en plus des innovations dans les produits, les processus et les services. En ce sens, des études qualitatives telles que le rapport de l'OCDE de 2015b suggèrent que la collecte de données devrait se concentrer sur les compétences numériques des organisations, car il s'agit d'un élément clé de leurs capacités d'innovation.
Version pour l'examen du TAC
Certaines questions fondamentales sur la gestion du changement émergent dans la pratique des modèles mentionnés dans la section précédente :
Les outils opérationnels et pratiques sont bien connus et couramment utilisés par les praticiens de la conduite du changement, en complément de ceux traditionnels de la gestion de projet. Dans de nombreux cas, ils sont basés sur plusieurs des modèles et méthodologies déjà mentionnés.
Certaines boîtes à outils sont mieux adaptées à policymakers or managers superviser une initiative ou un portefeuille de transformation numérique alors que d'autres boîtes à outils sont mieux adaptées à practitioners faire le travail de transformation numérique tactique.
Certaines boîtes à outils abordent les compétences et les comportements importants pour les transformations numériques. Les compétences et la formation d'équipe sont importantes, alors parcourez les boîtes à outils qui font référence team formation oucollaboration
Principaux outils utilisés dans la conduite du changement :
Il représente schématiquement les différentes étapes intrinsèques à tout changement que vit tout individu avant d'accepter la nouvelle situation et de la vivre pleinement : choc/déni, colère/peur, tristesse/dépression, recherche de sens et sérénité.
Mise en place par Kurt Lewin, cette matrice permet d'analyser les différentes forces - positives ET négatives - face à un blocage afin de permettre son déblocage : redresser la situation, reconsidérer - voire parfois abandonner - une idée/projet trop ambitieux s'avérant beaucoup trop complexe à mettre en œuvre au vu des réticences ainsi recensées :
Popularisé par Richard Beckhard et Reuben T. Harris, cet outil permet de procéder à une analyse précise d'une situation donnée en étudiant les différentes conditions et possibilités relatives à toute transformation.
C'est un outil très intéressant pour identifier et mesurer les impacts qu'un changement peut avoir à tous les niveaux de l'entreprise.
Cet outil permet d'analyser et d'évaluer les dimensions organisationnelles et environnementales nécessaires à la réussite du changement : identifier les liens de cause à effet entre les différentes dimensions et permet d'apporter des ajustements visant à améliorer la performance.
Cet outil permet la visualisation, l'analyse et l'exploration collectives des conséquences directes et indirectes d'un changement, d'un événement, d'un problème ou même d'une tendance.
IComportement de transition individuel pendant le processus de changement
L'outil pour mesurer le niveau d'engagement des employés au changement
Version pour l'examen du TAC
CEN/CENELC e-Competences Framework
Comme détaillé dans le , la mise en œuvre réussie de l'approche GovStack exige que les pays envisagent une stratégie à long terme qui intègre le soutien académique nécessaire pour atteindre leurs objectifs de numérisation.
La dernière parution de , présente le cadre consolidé des compétences numériques utilisées en Europe, y compris des exemples de connaissances, de compétences et d'attitudes (dimension 4) ainsi que des cas d'utilisation (dimension 5) qui traitent de la gestion du changement. Ceux-ci sont équivalents à E7 Business Change Management L.4-5, et (presque généralisé) Change support
Profils de rôle de professionnel des TIC (soft)
Apprendre à apprendre l'attitude Compétences collaboratives Compétences en communication Connaissance des affaires Conscience de la situation Compétences en innovation Esprit critique Compréhension globale Leadership/persuasion
Profils numériques (poste et formation)
Consultant numérique Enseignement supérieur, de préférence Diplôme d'école de commerce
Activités à réaliser
Consultant numérique Enseignement supérieur, de préférence Diplôme d'école de commerce
Version pour l'examen du TAC
Le parcours numérique implique un effort holistique pour repenser et transformer les processus de base du gouvernement au-delà des efforts traditionnels de numérisation. Elle évolue le long d'un continuum allant de l'utilisation de nouvelles méthodes de travail et de relations avec les citoyens, à des changements dans les pratiques de sous-traitance informatique et des initiatives de changement organisationnel qui impliquent l'ensemble de l'écosystème de l'organisation.
Définition de la gestion du changement
La gestion du changement peut être définie comme les méthodes et les manières dont une organisation décrit et met en œuvre le changement au sein de ses processus internes et externes. Il englobe non seulement les aspects techniques mais aussi le côté humain du changement En ce sens, la conduite du changement n'est pas seulement un outil réactif pour gérer la résistance au changement ; c'est un outil plus efficace pour engager et impliquer les parties prenantes, en particulier les employés, dans le processus de changement.
La gestion du changement peut être difficile, et une partie du problème est qu'il y a peu de consensus sur les facteurs qui ont la plus grande influence sur les initiatives de transformation.
Il existe 3 catégories de changement. Ceux-ci inclus:
Incrémentale
De transition
Transformatif
Les 3 destinataires/destinataires du changement sont :
Personnes
Équipes
Organisations
Au cours des dernières années, les spécialistes de la gestion du changement ont de plus en plus accordé la priorité aux problèmes non techniques tels que la culture, la communication, le leadership et la motivation. Bien que ces éléments soient sans aucun doute essentiels au succès, leur gestion seule peut ne pas suffire à la mise en œuvre réussie de projets transformateurs, en particulier ceux requis dans le contexte de la numérisation. Les obstacles à la gestion du changement peuvent être regroupés comme suit :
Sound research indique que les projets de changement ne parviennent pas à gagner du terrain lorsque les organisations négligent les facteurs difficiles. Cela implique que parallèlement aux éléments souples, les organisations doivent également prêter attention aux questions difficiles.
Anticiper les obstacles communs au sein des bureaucraties gouvernementales avant de déployer la transformation numérique est essentiel pour garantir que les parties prenantes impliquées dans le changement disposent des compétences numériques nécessaires pour surmonter ces obstacles.
À l'échelle mondiale, il existe des obstacles communs qui entravent la mise en œuvre du changement, qu'il soit numérique ou non numérique, au sein des organisations, en particulier dans les agences gouvernementales. Ces obstacles peuvent être attribués à la fois à des facteurs mous et durs :
La résistance au changement à l'ère numérique est une combinaison de causes intemporelles et de nouveaux défis propres aux technologies modernes. L'introduction du changement d'ère numérique dans les gouvernements s'est produite grâce à des mécanismes établis bien avant la révolution numérique.
Afin de fournir des services publics performants à l'ère numérique, il est essentiel que les fonctionnaires surmontent ces obstacles qui entravent le progrès. Pour y parvenir, des solutions existantes peuvent être utilisées ou de nouvelles peuvent être créées pour aider à surmonter ces obstacles dans un contexte gouvernemental.
Facteurs | Description |
---|---|
Facteurs souples
Les facteurs immatériels peuvent avoir un impact significatif sur le succès des programmes et projets de changement. Bien qu'avoir un leadership visionnaire soit souvent crucial pour les projets de transformation, ce n'est pas toujours le facteur déterminant. De même, une communication efficace avec les parties prenantes et des changements positifs dans les attitudes et les relations au sein des équipes et des organisations peuvent également jouer un rôle essentiel dans la réussite. Cependant, ces facteurs, y compris les niveaux de culture et de motivation, peuvent être difficiles à mesurer et à traduire en données fiables.
Facteurs difficiles
La gestion du changement est étroitement liée à des facteurs durs, qui ont trois caractéristiques distinctes. Premièrement, ces facteurs doivent être mesurables de manière directe ou indirecte. Deuxièmement, les organisations doivent être capables de communiquer leur importance à la fois en interne et en externe. Enfin, les organisations doivent être capables de réagir rapidement et d'influencer ces éléments. Parmi les exemples de facteurs difficiles qui peuvent avoir un impact sur une initiative de transformation, citons le temps nécessaire pour l'achever, le nombre de personnes nécessaires pour l'exécuter et la disponibilité des ressources financières associées.